Tham gia liên minh chiến lược - một số vấn đề cần lưu ý (P1)

Bài viết này đề cập đến các vấn đề bất lợi và có lợi của các doanh nghiệp khi tham gia liên minh liên kết với đối tác nước ngoài và một số vấn đề cần lưu ý đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vực Bưu chính, Viễn thông của Việt Nam.

KHÁI QUÁT VỀ LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC

Các liên minh chiến lược là sự hợp tác giữa các công ty và cũng có thể là các đối thủ cạnh tranh. Liên minh chiến lược là mối quan hệ nghiêm túc, liên tổ chức, có tính cộng tác. Trong các liên minh, một doanh nghiệp muốn tìm kiếm lợi ích từ công ty khác hoặc lĩnh vực kinh doanh khác mà không cần phải sở hữu các công ty đó. Có thể nói, trong nhiều năm trở lại đây, các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan hệ hợp tác, liên minh chiến lược nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như việc ngăn chặn những nguy cơ đe dọa bước đường phát triển của họ. Trong số đó, các doanh nghiệp châu Âu dường như năng động nhất toàn cầu trong chiến lược này. Tất cả các lĩnh vực đều có hợp đồng hợp tác, nhất là một số ngành như: ô tô, hàng không vũ trụ, viễn thông, tin học, điện tử và điện.

Một Liên minh chiến lược có thể có nhiều hình thức, bao gồm: thỏa thuận tiếp thị hoặc thỏa thuận cung ứng dài hạn, liên kết nghiên cứu và phát triển, liên doanh sản xuất, hoặc đối với một công ty liên doanh là tạo ra một liên minh mới hợp pháp vì các mục tiêu cụ thể.

LỢI THẾ VÀ BẤT LỢI CỦA LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC

Lợi thế của liên minh chiến lược.

Các công ty thường gia nhập vào những liên minh chiến lược với các đối thủ hiện tại hay tiềm tàng để đạt được một số mục tiêu chiến lược.

Thứ nhất, các liên minh chiến lược có thể là một cách thức tạo điều kiện thuận lợi cho việc thâm nhập vào thị trường mới đặc biệt là thị trường nước ngoài. Điển hình như liên minh giữa Comvik của Thụy Điển với VMS trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin di động ở thời điểm mà thị trường dịch vụ thông tin di động ở Việt Nam chưa có nhà cung cấp nào.

Thứ hai, nhiều công ty gia nhập vào các liên minh chiến lược để chia sẻ chi phí cố định cũng như rủi ro liên quan phát sinh từ việc phát triển các sản phẩm hay quá trình mới. Một phần động cơ dẫn đến liên minh giữa Motorola và Toshiba là mong muốn chia sẻ chi phí cố định liên quan đến việc lập ra hoạt động sản xuất các bộ vi xử lý. Kinh doanh chế tạo các bộ vi xử lý cần rất nhiều vốn đầu tư - Toshiba và Motorola phải bỏ ra mỗi bên gần một tỷ USD để xây dựng nhà xưởng của họ - chi phí và rủi ro mà nhiều công ty khác không thể một mình gánh chịu.

Thứ ba, nhiều liên minh có thể xem như cách thức đem đến cho các đối tác tài sản và kỹ năng bổ sung mà các công ty không thể tự mình phát triển. Ví dụ, năm 1990, AT&T đã liên minh với NEC của Nhật Bản. Theo thỏa thuận này, AT&T chuyển giao một số trong những công nghệ thiết kế có trợ giúp bằng máy tính cho NEC. Còn NEC thì cho AT&T tiếp cận với công nghệ chíp máy tính cao cấp cơ bản của NEC. Việc trao đổi các khả năng gây khác biệt công bằng như vậy dường như là nền tảng giúp nhiều các liên minh chiến lược thành công. Hay trường hợp liên kết giữa Merck và Johnson & Johnson đã tạo ra một đơn vị liên doanh nhằm kinh doanh dược phẩm - những sản phẩm chuyển từ hình thức bán thuốc kê toa sang hình thức không cần toa bác sĩ. Merck tiết kiệm được chi phí tung sản phẩm thuốc không cần kê toa ra thị trường, trong khi Johnson & Johnson có thể tận dụng năng lực tiếp thị sản phẩm tiêu dùng với một loạt sản phẩm đa dạng. Một liên doanh giữa Toyota và General Motors (GM) chuyên lắp ráp xe hơi tại Mỹ đã mang lại cho GM kinh nghiệm về các quy trình sản xuất chất lượng cao hơn với chi phí tiết kiệm hơn, cũng như cơ hội bán xe hơi từ một công ty cổ phần với giá rẻ hơn. Đổi tác của công ty này là Toyota đã có được nhà máy sản xuất của Mỹ với hiệu suất nhanh hơn các nhà máy mà họ đã xây dựng.

Cuối cùng, điều có ý nghĩa khi gia nhập một liên minh là khả năng lập các tiêu chuẩn kỹ thuật cho ngành có lợi cho công ty. Ví dụ năm 1992, công ty điện tử Phillips của Hà Lan gia nhập liên minh với đối thủ cạnh tranh toàn cầu của nó là Matsushita để chế tạo kinh doanh hệ thống compact cassette kỹ thuật số (DDC) đang được dẫn đầu bởi Phillip. Động cơ của hành động này là việc liên kết với Matsushita sẽ giúp Phillip thiết lập hệ thống DDC như một tiêu chuẩn công nghệ mới trong các ngành điện tử tiêu dùng và ghi âm. Điều này rất quan trọng bởi Sony đã phát triển công nghệ đĩa mini compact cạnh tranh với hi vọng thiết lập nó như một tiêu chuẩn kỹ thuật mới. Do hai công nghệ này rất giống nhau nên có thể chỉ có một công nghệ sẽ tồn tại. Công nghệ nào trở thành tiêu chuẩn mới sẽ thành công. Người thua trong cuộc đua này có thể mất hàng tỷ USD. Phillip thấy rằng liên minh với Matsushita như là một chiến thuật để thắng lợi trong cuộc cạnh tranh này, vì nó gắn chặt một đối thủ cạnh tranh lớn vào tiêu chuẩn của nó.

Về bản chất của những thoả thuận liên minh hợp tác giữa các doanh nghiệp, qua quan sát thực tế cho thấy lĩnh vực nghiên cứu và phát triển được hợp tác nhiều nhất. Động cơ chủ yếu là do chi phí, những vấn đề về kỹ thuật và đặc tính muốn "đi trước thời đại“ trong cạnh tranh. Chính vì vậy mà các doanh nghiệp cạnh tranh như Siemens và ICL đã cùng tham gia hiệu chỉnh máy tính thế hệ 5. Thật vậy, khi chưa được thị trường thừa nhận thì dễ hợp tác hơn là khi có kết quả kinh tế trực tiếp. Tiếp theo là hợp tác trong sản xuất chiếm vị trí thứ 2. Động lực căn bản của hợp đồng này là tìm kiếm lợi thế qui mô và những kinh nghiệm cao. Với tư cách là những doanh nghiệp nổi tiếng, Công ty General Motors đã cộng tác với Toyota và Isuzu để nghiên cứu và sản xuất một số kiểu xe hơi mới. Cuối cùng là lĩnh vực marketing. Ví dụ, Công ty sản xuất xe hơi Lada đã hợp tác với mạng phân phối Poch, hoặc Công ty Chrysler phân phối sản phẩm của R 25 tại Hoa Kỳ và Renault phân phối sản phẩm của Jeeps ở Pháp.

Bất lợi của các liên minh chiến lược

Bên cạnh các thuận lợi vừa nêu thì liên minh chiến lược cũng gây ra không ít bất lợi, trong đó đáng lo ngại nhất là liên minh giúp các đối thủ cạnh tranh có con đường tốt nhất để có được công nghệ mới và tiếp cận thị trường. Vì vậy, nó có thể làm mất công nghệ, mất thị trường và nhận lại không đáng kể, không thể bù đắp được những mất mát to lớn phải gánh chịu. Ví dụ, Robert Reich và EricMankin trong một nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng các liên minh chiến lược giữa các công ty Mỹ và Nhật Bản là một phần chiến lược ngấm ngầm của người Nhật để giữ lại các công việc trả lương cao, các công việc có giá trị gia tăng ở Nhật, trong khi vẫn nhận được các kỹ năng sản xuất và kỹ thuật nền tảng thành công trong cạnh tranh của các công ty Mỹ. Họ thấy rằng, thành công của người Nhật trong các ngành bán dẫn và chế tạo máy công cụ phần lớn nhờ vào các công nghệ của Mỹ thông qua các liên minh chiến lược khác nhau. Họ cũng khẳng định rằng, càng ngày các nhà quản trị Mỹ càng giúp cho người Nhật đạt được mục tiêu của họ bằng việc gia nhập vào các liên minh mà chuyển các phát minh mới vào Nhật và cung cấp doanh số và mạng lưới phân phối của Mỹ cho các sản phẩm tạo ra từ đó. Mặc dù các thỏa thuận như vậy có thể cung cấp lợi nhuận ngắn hạn nhưng trong dài hạn, theo Reich và Mankin, sẽ làm thiệt hại cho các công ty Mỹ, làm cho họ không có lợi thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.

Nói tóm lại, liên minh chiến lược, đặc biệt là liên minh chiến lược toàn cầu là vấn đề hiện đang được các nhà nghiên cứu, cũng như các nhà quản trị rất quan tâm, bởi nó có khả năng mang lại cho các bên tham gia liên minh rất nhiều lợi ích: Tiết kiệm chi phí sản xuất, marketing, cho phép tạo lợi thế bằng chi phí thấp; Liên kết nghiên cứu, chia sẻ kinh nghiệm; Chia sẻ phương tiện phân phối và mạng lưới bán hàng; Hợp lực đe dọa tấn công đối thủ chung; Giải pháp cho việc đạt các tiêu chuẩn quốc tế. Tuy nhiên, các liên minh chiến lược cũng chứa đựng không ít những rủi ro. Thật vậy, hợp tác bao hàm sự liên kết chặc chẽ giữa các đối tác. Điều này đòi hỏi phải có thời gian và nguồn lực. Các đối tác có thể không thống nhất với nhau về một số quyết định cũng như việc phân công nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền lợi. Mặt khác, quan hệ hợp tác có thể làm mất cân bằng vị trí cạnh tranh của một trong những đối tác. Một số doanh nghiệp đã lợi dụng sự hợp tác và đi quá giới hạn cho phép của một thoả thuận liên kết. Vì vậy, một đối tác nhỏ của doanh nghiệp cũng có thể trở thành một đối thủ cạnh tranh đáng gờm sau này. Cuối cùng quan hệ hợp tác thường được dựa trên sự tin tưởng tôn trọng lẫn nhau và lòng khoan dung của mỗi đối tác. Các yếu tố này rất cần thiết cho sự thành công của mối quan hệ hợp tác nhưng chính nó cũng tạo ra một số sai lầm. Bởi vì nó có thể khiến cho các đối tác có thái độ tốt với nhau nhưng nó không thể thay thế được năng lực và kinh nghiệm làm việc nhất là những công việc chung. Vì vậy, nếu tham gia vào các liên minh chiến lược là một lựa chọn chiến lược cơ bản như hiện nay, thì các doanh nghiệp Bưu chính, Viễn thông phải cân nhắc kỹ để nó có thể mang lại lợi nhuận và hạn chế được những chi phí và tránh bị tước đoạt có thể xảy ra.

ThS. Lê Thị Bích Ngọc

(còn nữa)