Quản trị chuyển đổi số: Những nội dung ban lãnh đạo tổ chức cần phải biết

07/04/2022 07:15

Đại dịch COVID-19 chắc chắn đã xua tan mọi nghi ngờ mà bất kỳ tổ chức nào từng có về sự cấp thiết của chuyển đổi số (CĐS). CĐS không chỉ đơn thuần là một số cường điệu tiếp thị mới từ ngành công nghệ đang khao khát các nguồn doanh thu mới. Thay vào đó, CĐS gần như chỉ trong một sớm một chiều đã trở thành một vấn đề sống còn của tổ chức, với những tác động rõ ràng đối với hội đồng quản trị (HĐQT).

Thật không may, nhận thức này đã đến quá muộn đối với nhiều người. Một số tổ chức đã đóng cửa hoạt động lần cuối cùng trong thời gian giãn cách xã hội do đại dịch gây ra bởi vì họ không thể duy trì hoạt động như các doanh nghiệp (DN) chỉ tương tự hoặc thậm chí là các DN CĐS một phần. Mặt khác, các trung tâm đầu mối thương mại điện tử (TMĐT), tổ chức ảo, DN viễn thông, vật tư y tế hoặc các công ty phát video trực tiếp nằm trong số ít các tổ chức được hưởng lợi từ tình hình này, ngược lại, trọng tâm của họ là trở thành một trong những nơi đảm bảo độ tin cậy ở quy mô lớn hơn.

Gần đây nhất vào năm 2018, nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các HĐQT không được trang bị đầy đủ để thực hiện việc giám sát CĐS. Một số mối quan tâm như là mức độ trưởng thành công nghệ ở mức thấp, nhưng mối quan tâm khác là sự hiểu biết hạn chế về cách các công nghệ số có thể tạo ra gia tăng giá trị cho một tổ chức, thậm chí là các dòng doanh thu thuần kỹ thuật số (digital) hoàn toàn mới như một số nhà hàng chỉ sử dụng sản phẩm tương tự trước đây đã tìm thấy được.

Mục đích của bài viết này nhằm đưa ra bức tranh về sự cấp thiết của CĐS thông qua lăng kính quản trị và từ đó phác thảo những gì mà hội đồng quản trị hiện đại cần làm trong nhiệm vụ giám sát về chuyển đổi phù hợp.

Hiểu đúng về CĐS

CĐS không chỉ là về công nghệ. Chắc chắn, công nghệ có liên quan, nhưng nó chỉ là một phần của quá trình chuyển đổi số. Thay vào đó, CĐS là một mô hình (paradigm: mô hình này là một tiêu chuẩn, quan điểm hoặc tập hợp các ý tưởng, mô hình ở đây là nói về một cách nhìn nhận) hơn là công nghệ, và một mô hình có thể được gọi là chuyển đổi DN (chuyển đổi kinh doanh), ngoại trừ việc đại dịch đã dạy chúng ta rằng chính kỹ thuật số (digial) trong CĐS mới là động lực của sự chuyển đổi.

Cuối cùng, CĐS liên quan đến việc hiểu cách công nghệ số - như là một thành phần của mô hình hoạt động (vận hành) của tổ chức - tạo điều kiện cho mô hình kinh doanh/mô hình nghiệp vụ của tổ chức theo cách mang lại trải nghiệm khách hàng nâng cao, từ đó tác động tích cực đến sự liên quan và bền vững của tổ chức.

Nói cách khác, nếu CĐS được cho là không tạo ra tác động tích cực cho khách hàng và do đó không mang lại lợi ích cho tổ chức, thì đó chỉ là việc triển khai công nghệ khác đã phát sinh chi phí vận hành và chi phí vốn nhưng không mang lại lợi ích cho khách hàng. Với sự cân nhắc kỹ lưỡng về chi phí, rủi ro và các dòng doanh thu gia tăng, bài kiểm tra cuối cùng về sự thành công của CĐS là cách nó được nhìn thấy thông qua con mắt khách hàng, được đo lường bằng mức độ mà các tính từ như “dễ dàng hơn”, “nhanh hơn”, “tích hợp hơn”, hoặc “tiện lợi hơn” được khách hàng sử dụng sau khi can thiệp.

Các yêu cầu quản trị mới nổi của CĐS

Do các tác động quản trị của CĐS bao trùm toàn bộ tổ chức. Khoảng cách không chỉ bao gồm quản trị kinh DN vụ thường xuyên, chẳng hạn như liệu các mục tiêu chiến lược có được đáp ứng hay không và có đảm bảo tuân thủ pháp luật hay không, yêu cầu quản trị mới nổi của CĐS bao gồm một danh mục các yêu cầu về quản trị CNTT, quản trị đổi mới và quản trị dữ liệu - ba lĩnh vực mà HĐQT hiện đại nói chung (ban lãnh đạo tổ chức, DN) hiện nay không được trang bị tốt để giám sát.

i- Quản trị CNTT

Một thách thức quan trọng có mối liên quan đến việc đảm bảo rằng có một sự phù hợp chiến lược tốt với những gì có thể là một công nghệ mới, non trẻ nhưng đã được chứng minh trong tổ chức và rằng có sự phù hợp về kiến trúc công nghệ thông tin (CNTT) sẽ không tốn nhiều chi phí để bù đắp được với khoản nợ công nghệ điển hình mà tổ chức có thể đối mặt. Điều này có thể liên quan đến một sự phức tạp, có thể là thách thức để giám sát nếu không có các kỹ năng tương ứng thích hợp.

Một thách thức khác là khả năng trình bày rõ ràng các rủi ro CNTT liên quan với những gì có thể của một công nghệ mới nổi, vượt ra ngoài một số yêu cầu về rủi ro quản trị CNTT truyền thống, chẳng hạn như độ tin cậy, khả năng mở rộng và quản lý nhà cung cấp.

Một thách thức nữa liên quan đến cơ chế theo dõi các lợi ích mà do công nghệ mới mang lại, do các cổ đông ngày càng đòi hỏi các khoản đầu tư CNTT phải nhận ra những lợi ích có thể đo lường được. Ngoài ra còn có câu hỏi về việc đảm bảo sự liên kết đồng bộ của cả văn hóa CNTT và văn hóa tổ chức với mô hình công nghệ mới; văn hóa đã được công nhận là yếu tố thành công quan trọng nhất của CNTT.

Một số khung quản lý và tiêu chuẩn quản trị CNTT

* Tiêu chuẩn ISO/IEC 38500 về quản trị CNTT

Tiêu chuẩn ISO/IEC 38500: 2008 là tiêu chuẩn quốc tế đầu tiên cung cấp các hướng dẫn về quản trị CNTT. Gần đây tiêu chuẩn đã được cập nhật là ISO/IEC 38500:2015.

Tiêu chuẩn này “cung cấp các nguyên tắc hướng dẫn cho các thành viên của ban quản lý của các tổ chức (có thể bao gồm chủ sở hữu, giám đốc, đối tác, người quản lý điều hành hoặc tương tự) về việc sử dụng hiệu quả, hiệu lực và áp dụng được CNTT trong tổ chức”.

Tiêu chuẩn này cũng cung cấp hướng dẫn cho những cơ quan quản lý tư vấn, cung cấp thông tin hoặc hỗ trợ, bao gồm:

- Các nhà quản lý điều hành; thành viên của các nhóm giám sát các nguồn lực trong tổ chức;

- Các chuyên gia kinh doanh hoặc kỹ thuật bên ngoài, chẳng hạn như các chuyên gia pháp lý hoặc kế toán, các hiệp hội bán lẻ hoặc công nghiệp, hoặc các cơ quan chuyên môn; các nhà cung cấp dịch vụ nội bộ và bên ngoài (bao gồm cả chuyên gia tư vấn);

- Kiểm toán viên.

ISO/IEC 38500: 2015 áp dụng cho việc quản trị sử dụng CNTT hiện tại và trong tương lai của tổ chức bao gồm các quy trình và quyết định quản lý liên quan đến việc sử dụng CNTT hiện tại và trong tương lai. Các quy trình này có thể được kiểm soát bởi các chuyên gia CNTT trong tổ chức, các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài hoặc các đơn vị kinh doanh trong tổ chức.

ISO/IEC 38500: 2015 xác định quản trị CNTT là một tập hợp con hoặc lĩnh vực của việc quản trị tổ chức, quản trị công ty.

ISO/IEC 38500: 2015 có thể áp dụng cho tất cả các tổ chức, bao gồm các công ty nhà nước và tư nhân, các tổ chức chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận. ISO/IEC 38500: 2015 có thể áp dụng cho các tổ chức thuộc mọi quy mô từ nhỏ nhất đến lớn nhất, bất kể mức độ sử dụng CNTT của họ.

* Khung quản trị CNTT – COBIT

COBIT cung cấp một khuôn khổ toàn diện hỗ trợ các tổ chức đạt được các mục tiêu về quản trị và quản lý CNTT của tổ chức, DN. Khung COBIT 5 (cập nhật năm 2012) và phiên bản hiện tại là COBIT 2019 được xây dựng dựa trên năm nguyên tắc cơ bản, được đề cập chi tiết và bao gồm hướng dẫn sâu rộng về các yếu tố hỗ trợ việc quản trị và quản lý CNTT:

- Nguyên tắc 1: Đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan;

- Nguyên tắc 2: Bao quát Tổ chức từ đầu đến cuối;

- Nguyên tắc 3: Áp dụng một khung tích hợp, duy nhất;

- Nguyên tắc 4: Cho phép Phương pháp Tiếp cận toàn diện;

- Nguyên tắc 5: Tách Quản trị khỏi Quản lý.

COBIT được chia thành ba cấp độ tổ chức cơ bản và trách nhiệm:

(1) HĐQT và quản lý điều hành;

(2) CNTT và quản lý kinh doanh;

(3) Nhân viên quản trị, bảo mật và kiểm soát tri thức. Mô hình COBIT dựa trên mô hình “lập kế hoạch, xây dựng, vận hành, giám sát” truyền thống của quản lý CNTT truyền thống, chỉ với các biến thể về ngữ nghĩa. Có bốn lĩnh vực CNTT trong khuôn khổ COBIT, bao gồm 34 quy trình CNTT và 210 mục tiêu kiểm soát ánh xạ cho bốn quy trình CNTT: (1) lập kế hoạch và tổ chức, (2) thu nhận và thực hiện, (3) cung cấp và hỗ trợ, (4) giám sát và đánh giá. Các mục tiêu và số liệu cụ thể được chỉ định, đồng thời phân định trách nhiệm và nghĩa vụ giải trình.

ii- Quản trị sự đổi mới

Đối với các cổ đông, vấn đề quản trị đổi mới là tiền đề và trung tâm của các tổ chức đang thực hiện các hành trình công nghệ mới nhằm duy trì tính phù hợp và bền vững liên tục. Điều này là do các tổ chức đang đầu tư nhiều hơn vào việc khám phá các công nghệ mới, một khoản đầu tư có thể nói là đáng kể như tổng chi phí của công ty.

Nếu không có sự quản lý phù hợp, những chi phí này có thể nhanh chóng leo thang khi cố gắng tìm ra trường hợp sử dụng hợp lý của công nghệ mới. Thực tiễn mới nổi cho thấy có hai khía cạnh đối với quản trị đổi mới, thứ nhất là giám sát quá trình đổi mới và thứ hai là giám sát nội dung thực tế của đổi mới. Đây là những lĩnh vực thú vị cần HĐQT hiện đại phải thành thạo.

iii- Quản trị dữ liệu

Như mọi khi, nhu cầu cao về chất lượng của dữ liệu và hiểu biết về dữ liệu được sử dụng làm đầu vào cho các công nghệ mang tính chất chuyển đổi như học máy và trí tuệ nhân tạo, cũng như các yêu cầu về siêu dữ liệu giúp đảm bảo dữ liệu phù hợp được ánh xạ cho ứng dụng. Nếu không hiểu dữ liệu đầu vào, đầu ra, các ứng dụng trí tuệ nhân tạo không thể đủ tin cậy để có thể đưa ra quyết định.

Quản trị chuyển đổi số: Những nội dung ban lãnh đạo tổ chức - Ảnh 1. — Hình 1. Quản trị dữ liệu và quản lý dữ liệu

Ngoài ra còn có những thách thức xung quanh việc xác thực truyền tải dữ liệu - một quá trình nhằm chứng minh rằng: dữ liệu được sử dụng trong công nghệ chuyển đổi là sự thể hiện chính xác của dữ liệu trong hệ thống nguồn, đây cũng là một yêu cầu quy định đối với các ngân hàng trên toàn cầu về mặt hệ thống.

Một nội dung cũng quan trọng nữa là các cân nhắc về quyền riêng tư và bảo mật của các luồng dữ liệu mới, có thể yêu cầu thay đổi các chế độ riêng tư và bảo mật hiện tại. Mức độ đảm bảo sẽ được yêu cầu để đảm bảo rằng rủi ro về sự tuân thủ, bảo mật và danh tiếng đều không tăng vượt quá mức chấp nhận rủi ro có thể chấp nhận được trong quy trình này.

Quản trị chuyển đổi số: Những nội dung ban lãnh đạo tổ chức - Ảnh 2. — Hình 2. Khung quản trị dữ liệu (theo Data Management Association - DAMA và https://data.gov.vn/)

Quản trị dữ liệu tốt nhất có thể được coi là một chức năng hỗ trợ chiến lược quản lý dữ liệu tổng thể của tổ chức. Khung quản trị dữ liệu cung cấp cho tổ chức một cách tiếp cận toàn diện để thu thập, quản lý, bảo mật và lưu trữ dữ liệu. Để giúp hiểu được khung quản trị dữ liệu cần bao gồm những gì, Hiệp hội Quản lý dữ liệu quốc tế (DAMA) hình dung quản lý dữ liệu như nhiều thành phần xoay quanh một điểm trung tâm, với quản trị dữ liệu là trung tâm mà từ đó 10 lĩnh vực kiến thức quản lý dữ liệu sau đây sẽ tạo ra.

Kiến trúc dữ liệu: Cấu trúc tổng thể của dữ liệu và các tài nguyên liên quan đến dữ liệu như một phần không thể thiếu của kiến trúc DN.

Mô hình hóa và thiết kế dữ liệu: Phân tích, thiết kế, xây dựng, thử nghiệm và bảo trì.

Lưu trữ và hoạt động dữ liệu: Triển khai và quản lý tài sản dữ liệu vật lý có cấu trúc.

Bảo mật dữ liệu: Đảm bảo quyền riêng tư, bảo mật và truy cập thích hợp.

Tích hợp dữ liệu và khả năng tương tác: Thu thập, trích xuất, chuyển đổi, di chuyển, phân phối, sao chép, liên kết, ảo hóa và hỗ trợ hoạt động.

Tài liệu và nội dung: Lưu trữ, bảo vệ, lập chỉ mục và cho phép truy cập vào dữ liệu được tìm thấy trong các nguồn không có cấu trúc và cung cấp dữ liệu này để tích hợp và tương tác với dữ liệu có cấu trúc.

Dữ liệu tham chiếu và dữ liệu chủ: Quản lý dữ liệu được chia sẻ để giảm dư thừa và đảm bảo chất lượng dữ liệu tốt hơn thông qua định nghĩa và sử dụng các giá trị dữ liệu được tiêu chuẩn hóa.

Kho dữ liệu và thông minh kinh doanh (BI): Quản lý việc xử lý dữ liệu phân tích và cho phép truy cập vào dữ liệu hỗ trợ quyết định để báo cáo và phân tích.

Siêu dữ liệu: Thu thập, phân loại, duy trì, tích hợp, kiểm soát, quản lý và cung cấp siêu dữ liệu.

Chất lượng dữ liệu: Xác định, giám sát, duy trì tính toàn vẹn của dữ liệu và cải thiện chất lượng dữ liệu.

Khi thiết lập một chiến lược quản trị dữ liệu, mỗi khía cạnh trên của việc thu thập, quản lý, lưu trữ và sử dụng dữ liệu cần được xem xét kỹ lưỡng.

Giám sát chuyển đổi

Bản chất của CĐS liên quan đến công nghệ kỹ thuật số (công nghệ mới nổi), có thể tạo ra những yêu cầu nặng nề đối với ma trận kỹ năng công nghệ của HĐQT như đã đề xuất trong phần trước. Tuy nhiên, trước khi một tổ chức thực hiện CĐS, tổ chức đó cần xác định xem tổ chức đó có sẵn sàng tích hợp công nghệ mới hay không.

Một vấn đề làm đau đầu nhiều công ty đang thực hiện chuyển đổi: họ chưa sẵn sàng cho sự đổi mới. Nhưng họ cần đổi mới để thay đổi định vị cạnh tranh trên thị trường. Ngày nay, nhiều công ty muốn các tổ chức CNTT của họ hợp tác với DN để tạo cơ hội đổi mới và các dịch vụ hỗ trợ thúc đẩy chuyển đổi.

Trong đoạn mô tả trên, để nắm bắt những thách thức về nhu cầu chuyển đổi, trạng thái chưa sẵn sàng và nhu cầu CNTT hợp tác với DN, nhấn mạnh những gì đã được đề cập cho đến nay.

Vậy làm thế nào để HĐQT, ban lãnh đạo đánh giá mức độ sẵn sàng của tổ chức đối với CĐS? Bất kể chuyển đổi được đề xuất là dành cho một đơn vị kinh doanh, một bộ phận điều hành hay toàn bộ tổ chức, sự sẵn sàng của từng trụ cột trong ba trụ cột của CĐS đều cần được đánh giá.

Quan tâm đến mô hình hoạt động

Có những lĩnh vực khác của mô hình hoạt động ngoài con người, quy trình và công nghệ bị ảnh hưởng bởi CĐS, nhưng chúng ta hãy giới hạn và chỉ xem xét tác động của ba thành phần này của mô hình hoạt động.

Đầu tiên, thông thường đối với bất kỳ sự can thiệp nào của CNTT, hãy đảm bảo rằng phải có hiểu biết chung về quy trình hoạt động cốt lõi, nói cách khác, đảm bảo có sự hiểu biết chung về cách tạo ra giá trị cho khu vực trong phạm vi. Nếu còn những khoảng trống trong sự hiểu biết, những điều này sẽ cần phải được đóng lại.

Tiếp theo, cần phải chắc chắn về mối quan hệ của chức năng của công nghệ được đề xuất với quy trình. Chúng thường không khớp với nhau. Cách dễ dàng hơn để giải quyết sự không phù hợp là sửa đổi quy trình cho phù hợp với quy trình làm việc vốn có trong công cụ mới. Cách khó để thu hẹp khoảng cách là tùy chỉnh công cụ. Cả hai đều phức tạp theo cách riêng của chúng, và quan trọng hơn, có thể giải quyết nhưng tốn các nguồn lực đáng kể.

Cuối cùng, phải hiểu những thay đổi nào sẽ được yêu cầu đối với năng lực và khả năng của nhóm sẽ bị ảnh hưởng, lưu ý rằng đã có văn hóa phù hợp ở những nơi khác đã được xác định như là yếu tố thành công quan trọng nhất của bất kỳ can thiệp CNTT nào. Đặc biệt, những khoảng cách sẽ là về khả năng, năng lực và văn hóa, và các kế hoạch sẽ cần được thiết lập để thu hẹp tất cả những khoảng cách này.

Quan tâm mô hình kinh doanh

Mô hình kinh doanh liên quan đến cách thức các tổ chức kiếm nguồn tiền. Điều này thường xảy ra khi khách hàng chuyển tiền mặt để đổi lấy sản phẩm hoặc dịch vụ. Vấn đề ở đây là xác định những thiếu sót trong việc áp dụng quy trình kinh doanh, công nghệ hỗ trợ và đội ngũ nhân viên hỗ trợ trong toàn tổ chức trong việc tạo điều kiện cho việc trao đổi giá trị này. Nếu không được xác định trước, sáng kiến chuyển đổi có thể khuếch đại tác động của bất kỳ hoặc tất cả những khoảng cách này.

Quan tâm về trải nghiệm khách hàng

Cuối cùng, trải nghiệm của khách hàng sẽ thay đổi như thế nào từ kết quả của sáng kiến chuyển đổi? Nếu không thể chứng minh rằng khách hàng được phục vụ tốt hơn thông qua quá trình chuyển đổi được đo lường qua con mắt của khách hàng, thì cần phải đặt ra các câu hỏi về việc liệu chuyển đổi có thực sự đủ ý nghĩa đối với tổ chức hay không.

Xét cho cùng, mục tiêu của CĐS là tăng mức độ liên quan và tính bền vững của tổ chức đối với khách hàng, và nếu việc chuyển đổi không thể tạo ra mức độ phù hợp cao hơn và do đó để nâng cao tính bền vững của tổ chức, thì hiệu quả của sáng kiến chuyển đổi đề xuất là một câu hỏi.

Quản trị chuyển đổi số: Những nội dung ban lãnh đạo tổ chức - Ảnh 3. — Ảnh minh hoạ (Nguồn: phuongnamvina)

Kết luận

CĐS không phải là một hành trình dễ dàng, nhưng sự cố đại dịch COVID-19 đã cho chúng ta thấy nếu không có năng lực số tốt, các tổ chức có thể đóng cửa và ngừng kinh doanh mãi mãi. Bằng cách này, CĐS đột nhiên trở thành như một mệnh lệnh. Mặc dù các HĐQT có thể chưa hoàn toàn sẵn sàng cho việc CĐS, một vài việc cần phải hoàn thành để nâng cao kỹ năng của thành viên HĐQT về CĐS này.

Đầu tiên là nhận ra rằng CĐS phải bắt đầu bằng đánh giá mức độ sẵn sàng và kế hoạch phải giải quyết những khoảng cách (khoảng trống) này trước khi đóng góp vào tác động của một sáng kiến có ý nghĩa chiến lược lớn như CĐS.

Tiếp theo là nhận ra rằng thành phần công nghệ bao gồm ba lĩnh vực chính - CNTT, dữ liệu và đổi mới công nghệ - và mỗi lĩnh vực này sẽ cần có sự giám sát thích hợp để đảm bảo tất cả ba nội dung này đều phù hợp với chiến lược của tổ chức, và các mối quan tâm về quyền riêng tư và bảo mật hiện tại đang nổi lên cũng như ở hiện tại cần được giải quyết theo một cách thích hợp trong quá trình này.

Cuối cùng, hãy nhận ra rằng thành phần CNTT thực sự chỉ là một phần của phạm vi chuyển đổi số tổng thể và sự giám sát thích hợp cần đảm bảo rằng không chỉ công nghệ phù hợp tốt với mô hình hoạt động của tổ chức mà còn can thiệp chuyển đổi số làm tăng khả năng của mô hình kinh doanh của tổ chức ở mức độ sao cho khách hàng hài lòng với sự chuyển đổi, qua đó mang lại lợi ích cho tổ chức.

Cuối cùng, CĐS liên quan đến toàn bộ tổ chức và thành phần công nghệ chỉ là một phần của CĐSô, nhưng là một phần quan trọng. Nếu giám đốc có thể ngày càng trình bày rõ ràng các câu hỏi chiến lược xung quanh ba khía cạnh công nghệ được nêu ra, cũng như đưa ra sự giám sát thích hợp về tác động của công nghệ đó đối với khách hàng cuối cùng (thông qua tác động của công nghệ đối với mô hình hoạt động và mô hình kinh doanh của tổ chức), thì HĐQT sẽ thực hiện nghĩa vụ chăm sóc của mình để đảm bảo sự thành công của hành trình CĐS của họ, và cuối cùng là tăng tính liên quan và tính bền vững.

Tài liệu tham khảo:

1. DATA GOVERNANCE - Governing data for sustainable business, BCS Learning and Development, 2021

2. Governing Digital Transformation:Guidance for Corporate Board Members, Springer 2020. 3. DATA MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE, SECOND EDITION, DAMA-DMBOK, 2017. https://data.gov.vn

(Bài đăng ấn phẩm in Tạp chí TT&TT số 3 tháng 3/2022)