CĐS sẽ trở thành một trợ thủ mới, hỗ trợ các hoạt động nhằm đồng tạo giá trị giữa các bên liên quan bao gồm cả khách hàng. CĐS sẽ tạo ra sự tích hợp tài nguyên, nền tảng giá trị và các mô hình chia sẻ thông tin, trong khi các điều kiện tiên quyết để triển khai CĐS thành công là phát triển chiến lược kỹ thuật số, lãnh đạo số và văn hóa số. Kết quả thể hiện qua phong trào số hóa du lịch quốc gia, khuyến khích hợp tác nội bộ và liên điểm, đồng thời thực hiện xã hội hóa và đào tạo CĐS chuyên sâu.

Kể từ khi giới thiệu hệ thống đặt chỗ trên máy tính vào đầu những năm 1960, Công nghệ thông tin - Truyền thông (CNTT-TT) đã trở thành một phần cơ bản của ngành du lịch và hiện nay, cùng với sự phổ biến của các thiết bị hỗ trợ Internet đã góp phần quan trọng trong quá trình ra quyết định của khách du lịch.

Số hóa và khai thác cơ hội số

Có hai thuật ngữ phổ biến nhất trong công nghệ, đó là Số hóa và Khai thác cơ hội số. Theo Bandi, Angadi & Shivarama (2015), số hóa theo định nghĩa đơn giản là tự động hóa hoặc chuyển đổi tài liệu nguồn tương tự sang định dạng số. Số hóa chủ yếu là tự động hóa các quy trình thủ công và giấy tờ hiện có.

Trong khi Khai thác cơ hội số (hay số hoá quy trình) là việc sử dụng công nghệ kỹ thuật số để thay đổi mô hình kinh doanh và cung cấp các cơ hội tạo ra doanh thu và giá trị hiện tại. Khai thác cơ hội số là quá trình chuyển đổi để trở thành doanh nghiệp số, hiện thực hóa nơi làm việc, tạo chuỗi cung ứng số, chuyển đổi quy trình kinh doanh và tạo môi trường cho kinh doanh số, lấy thông tin số làm cốt lõi.

Năng lực kỹ thuật số

Dickinson và cộng sự (2012) cho rằng điểm đến du lịch ngày nay phải sở hữu năng lực kỹ thuật số. Năng lực kỹ thuật số là sự thành thạo chức năng chéo trong các quy trình, thực tiễn và kết nối khách hàng được hỗ trợ bởi cơ sở hạ tầng và phương tiện kỹ thuật số.

Có 4 khía cạnh của việc sử dụng năng lực kỹ thuật số: khả năng cung cấp thông tin điểm đến, khả năng chia sẻ thông tin, khả năng nhận thức ngữ cảnh và khả năng gắn thẻ. Khả năng chia sẻ thông tin bao gồm diễn giải điểm đến, cung cấp lịch trình du lịch và cung cấp bản đồ tĩnh để di dời các điểm tham quan, cơ sở lưu trú và khách du lịch. Khả năng chia sẻ thông tin phải theo hai cách từ điểm đến và các bên liên quan với tư cách là nhà cung cấp và khách du lịch với tư cách là khách hàng.

Thông qua năng lực kỹ thuật số, điểm đến sẽ thu thập và quản lý dữ liệu lớn từ quá khứ đến hiện tại cũng như dự đoán cho việc sử dụng cơ sở trong tương lai. Khả năng nhận thức bối cảnh là cung cấp điểm thu hút hoặc cơ sở vật chất xung quanh, khả năng cung cấp thông tin du lịch trực tiếp (thời gian thực) và khả năng xác định hành trình du lịch của người dùng. Trong khi khả năng gắn thẻ là khả năng ghi lại thông tin cho khách du lịch để sử dụng trong tương lai.

Vấn đề chính là làm chủ năng lực kỹ thuật số được đề xuất bởi Dickinson và cộng sự (2012) bao gồm công nghệ 3.0 đến mới nhất là 4.0 và thời đại internet vạn vật (IoT). Trong khi đó, vẫn còn các điểm du lịch thậm chí chưa làm chủ được việc phát triển và cập nhật web 1.0 hoặc các công nghệ tương tác 2.0.

Thêm vấn đề khác là trình độ nguồn nhân lực ở các điểm đến xa xôi, hẻo lánh. Nhiều người dân địa phương chưa quen với công nghệ hoặc thiết bị kỹ thuật số. Thách thức này càng trầm trọng hơn bởi sức mua, tài chính của cộng đồng rất thấp để có được các thiết bị máy tính và điện thoại thông minh như những công cụ cơ bản của công nghệ số.

Để lấp đầy khoảng trống về công nghệ và nguồn nhân lực cần thông qua việc cung cấp thiết bị, đào tạo và giáo dục chuyên sâu, cũng như phong trào số hoá quốc gia. Thành lập làng kỹ thuật số là một ví dụ đột phá và có thể được sử dụng song song với việc số hóa các quy trình. Tuy nhiên có rất nhiều việc phải làm và bắt buộc phải có sự hỗ trợ từ nhiều bên liên quan.

Số hóa và đồng sáng tạo giá trị

Theo Shulga, Busser & Henthorne (2015), số hóa đã biến quá trình tạo ra giá trị thay đổi từ các nhà sản xuất sang khách hàng, đồng thời cùng với công ty và chuỗi cung ứng tạo ra giá trị từ giai đoạn thiết kế sản phẩm, sản xuất và tiêu thụ. Số hoá cũng đã chuyển sự đổi mới ban đầu nằm trong phạm vi nội bộ công ty sang môi trường khách hàng bên ngoài.

Ngoài ra, Akaka, Schau & Vargo (2013) tuyên bố rằng khách hàng được kết nối với nhau và kết nối cả với nền tảng cộng đồng khách hàng. Họ chia sẻ kinh nghiệm cá nhân trong việc tiêu dùng và thậm chí còn cung cấp kinh nghiệm của mình cho những khách hàng khác. Tình trạng này khiến công ty có ít quyền lực hơn trong việc kiểm soát khách hàng và khả năng truyền thông từ công ty ra bên ngoài sẽ ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của họ như trước đây. Số hóa cung cấp sự lựa chọn cho khách hàng trong quá trình sản xuất và tiêu thụ, khách hàng quyết định được thời gian và định dạng họ muốn. Giá trị của việc đồng sáng tạo là cải thiện sự hài lòng của khách hàng, biến khách hàng thành người thiết kế và đồng sản xuất.

Do đó, số hóa chuyển đổi quy trình tạo giá trị, cải thiện sự tham gia của khách hàng và các bên liên quan cũng như sự hợp tác giữa các bên liên quan. Tích hợp là từ khóa để khai thác cơ hội số, là yêu cầu quan trọng của việc đồng sáng tạo giá trị.

Tác động của số hóa và đồng sáng tạo giá trị:

Tích hợp tài nguyên

Đồng sáng tạo giá trị xem tất cả các tác nhân là nhà tích hợp tài nguyên. Lý do là vì bất kỳ tài nguyên nào mà một tác nhân có được phải kết hợp hoặc được kết hợp với các tài nguyên khác để trở nên hữu ích hoặc có giá trị, và đổi mới thường là kết quả của việc kết hợp lại các tài nguyên hiện có để trao đổi dịch vụ mới và các cơ hội mới. Các công ty và khách hàng tích hợp các nguồn lực theo những cách khác nhau. Có công ty tích hợp các nguồn lực thị trường, nguồn lực cá nhân và nguồn lực xã hội bằng cách sử dụng các nền tảng vận hành. Khách hàng tích hợp tài nguyên mạng xã hội và tài nguyên cá nhân (kiến thức của họ) để tham gia vào quá trình đồng sáng tạo giá trị.

Tạo nền tảng giá trị

Kijima và cộng sự (2012) cho rằng nền tảng điều phối giá trị là một hệ thống dịch vụ trong đó diễn ra quá trình đồng sáng tạo và tương tác giữa khách hàng và nhà cung cấp để cùng tạo ra các giá trị mới. Mục tiêu là thúc đẩy đổi mới và tăng năng suất.

Rintamaki và cộng sự (2007) xác định 4 lớp giá trị, cụ thể là giá trị kinh tế, giá trị chức năng, giá trị cảm xúc và giá trị biểu tượng. Giá trị cảm xúc và giá trị biểu tượng có thể là động lực thực sự cho việc ra quyết định của khách hàng trong khi giá trị kinh tế và giá trị chức năng ảnh hưởng đến sự tranh luận, lý lẽ của khách hàng.

Nền tảng giá trị liên quan đến các phương pháp thu hút khách hàng và nhà cung cấp thích hợp tham gia và để tăng cường tương tác giữa khách hàng và nhà cung cấp. Do đó, các chiến lược để nền tảng hấp dẫn và thu hút khách hàng cũng như nhà cung cấp tham gia nhằm tối đa hóa lợi nhuận là rất quan trọng. Một trong những lợi thế của doanh nghiệp điều phối giá trị trực tuyến như thương mại điện tử là không có giới hạn về số lượng khách hàng có thể tham gia.

Chu kỳ Đồng cảm, Xác định, Tham gia, Chia sẻ và Lan truyền (SIPS) rất hữu ích để xác định cách khách hàng và nhà cung cấp cùng quan tâm đến một nền tảng. SIPS đề xuất rằng yếu tố kích hoạt để khách hàng và nhà cung cấp quan tâm đến hệ thống dịch vụ là việc có nền tảng dữ liệu lớn đại diện cho một kênh quan trọng để các công ty cùng tạo ra giá trị với khách hàng.

Chia sẻ tài nguyên

Số hóa đã đưa việc chia sẻ và trao đổi nguồn lực vào các nền tảng trực tuyến với vai trò trung gian (Ủy ban Châu Âu, Chương 4). Dữ liệu lớn tạo ra các nền tảng để nâng cao hiệu suất và hiệu quả của việc trao đổi dịch vụ bằng cách làm cho tài nguyên có tính thanh khoản, tăng mật độ tài nguyên và tạo điều kiện dễ dàng truy cập vào các gói tài nguyên phù hợp.

Theo Blix (2016), có ba loại chia sẻ tài nguyên từ việc đồng sáng tạo giá trị: chia sẻ tri thức, chia sẻ tài nguyên vật chất và chia sẻ dịch vụ. Chia sẻ tri thức làm cho các bên liên quan có thông tin và công cụ để diễn giải, có thể giúp chính họ tiêu dùng một cách đơn giản và rẻ hơn. Chia sẻ tài nguyên vật chất tối ưu hóa việc sử dụng các tài nguyên nhàn rỗi có sẵn trên thị trường, do đó giảm thiểu lãng phí. Chia sẻ dịch vụ cho phép các công ty nhỏ cung cấp các dịch vụ chuyên biệt rẻ hơn, nhanh hơn và dễ dàng hơn.

CĐS trong ngành du lịch có thể hiểu là sự chuyển dịch từ mô hình kinh doanh, tiếp thị truyền thống sang tập trung vào khách hàng theo mô hình chuỗi giá trị số (Digital value chain) dựa trên dữ liệu.

Để đảm bảo CĐS thành công, doanh nghiệp phải đáp ứng yêu cầu đặt ra ở cấp độ tổ chức, đó là tập trung vào chiến lược số, lãnh đạo số và văn hóa số.

Chiến lược số: Chiến lược số nghĩa là ban lãnh đạo cấp cao nên nắm bắt kỹ thuật số trong toàn bộ chuỗi giá trị của tổ chức và phát triển định hướng, cam kết rõ ràng trong suốt quá trình số hóa. Tất cả thành viên trong tổ chức phải hiểu cách mỗi kênh hoạt động và các kênh kết nối với nhau như thế nào. Việc xây dựng chiến lược bắt đầu ở tầm công ty, doanh nghiệp và cấp độ chức năng. Chiến lược nên được hiểu là tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chính sách và quy trình của tổ chức, cũng như các chỉ số thành công chính yếu. Chiến lược số là đòn bẩy chính thức cho sự thay đổi.

Ảnh: lzf/Shutterstock

Lãnh đạo số: Lãnh đạo số lại chủ yếu là đòn bẩy không chính thức cho những thay đổi. Đây là yếu tố quan trọng nhất để đảm bảo việc triển khai kỹ thuật số trong toàn tổ chức. Vấn đề quan trọng của lãnh đạo số là các lãnh đạo cấp cao hàng đầu phải thể hiện cam kết 100% trong lời nói và hành động của họ. Lãnh đạo cấp cao không chỉ hỗ trợ và truyền đạt đầy đủ đến tổ chức mà còn phải thực sự thúc đẩy việc áp dụng văn hóa số. Brabin & Clayton (2016) đề cập rằng CĐS đòi hỏi các nhà lãnh đạo luôn sẵn sàng và có khả năng tận dụng kỹ thuật số để đổi mới, nhanh chóng chấp nhận thất bại và thúc đẩy giá trị trong những tình cảnh bất chợt.

Văn hóa số: Theo Harshak, Schmaus & Dimtrova (2013), văn hóa công ty tạo nên cá tính của tổ chức và định hình cả các quy trình nội bộ cũng như cách thế giới bên ngoài nhìn nhận tổ chức. Văn hóa có một phẩm chất vô hình đòi hỏi phải kích động nhạy cảm và nhắm mục tiêu chính xác vào hành vi chủ yếu để văn hóa có thể tự thay đổi theo cách chính thức và cả không chính thức. Thay đổi văn hóa là tập trung vào cách con người hành động cơ bản hàng ngày.

CĐS sẽ quyết định khả năng tồn tại trong tương lai và lâu dài của mọi điểm đến du lịch. Các giải pháp bước đầu CĐS điểm đến du lịch có thể được đề xuất như sau:

Thứ nhất, phát triển phong trào số hóa quốc gia

CĐS là một chủ trương lớn của Đảng, Nhà nước ta trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ 4. Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2030 đã nêu rõ nhiệm vụ cần đẩy nhanh quá trình CĐS, hình thành và phát triển hệ sinh thái du lịch thông minh ở Việt Nam.

Từ những chương trình số hóa ban đầu, Tổng cục Du lịch cần đầu tư những nền tảng kỹ thuật số nâng cao hơn để tích hợp, kết nối các điểm đến, các Sở - Ban ngành và tất cả các bên liên quan đến du lịch trên toàn quốc. Một khi chiến lược đã được đưa ra bắt buộc định hướng các điểm du lịch phải tuân theo và tham gia vào quá trình này. Thêm vào đó, khuyến khích ngành Du lịch triển khai chính sách kỹ thuật số cho các văn phòng du lịch cấp tỉnh và địa phương cũng như khuyến khích công, tư nhân và người dân hợp tác và hiệp lực trong việc phát triển các sản phẩm du lịch theo chủ đề số hóa, để tiếp cận thị trường mục tiêu cụ thể đồng thời tích hợp với những nền tảng kỹ thuật số đã nâng cao.

Thứ hai, khuyến khích hợp tác với các bên liên quan trong và ngoài điểm đến

Khai thác cơ hội số đòi hỏi sự hợp tác mật thiết giữa các bên liên quan bao gồm khách hàng và cộng đồng của khách hàng. Mặt khác, khai thác cơ hội số cũng hỗ trợ và cho phép cộng tác không chỉ bên trong các điểm đến hoặc liên điểm mà còn trên thị trường toàn cầu. Sự kết nối bên trong điểm đến nên được thực hiện chủ yếu qua việc xác định quy trình kinh doanh, vai trò và đóng góp của từng bên liên quan cho nền tảng cộng tác. Sự hợp tác và sức mạnh tổng hợp nên được bảo đảm bởi nhiều bên liên quan: các bên tham gia kinh doanh tại điểm đến du lịch với tư cách hỗ trợ; cộng đồng địa phương với tư cách thúc đẩy; chính quyền trung ương và địa phương với tư cách là cơ quan quản lý; giới hàn lâm với trách nhiệm đào tạo học thuật và các phương tiện truyền thông với trách nhiệm mở rộng quảng bá.

Thứ ba, xã hội hóa và đào tạo số hóa chuyên sâu

Khi nguồn nhân lực ngày càng đa dạng, xã hội hóa và đào tạo chuyên sâu để có được những tài năng mới trong công nghệ kỹ thuật số là những ưu tiên cần thiết. Để hiện thực hóa điều này, việc hợp tác giữa các công ty viễn thông, công nghệ và các cơ sở đào tạo là một điểm nhấn quan trọng cần được thực hiện. Chuyển đổi số sơ khai nên được tiếp tục phát triển bởi quá trình số hóa đã tích hợp đầy đủ tại điểm đến và trong các lĩnh vực, đồng thời giáo dục người dân và các bên liên quan khác để văn hóa số xuất hiện ở các điểm đến và trở thành thông lệ hàng ngày.

Năm 2023, tiếp tục hành trình phục hồi và phát triển, ngành du lịch nhiều địa phương xác định CĐS, tạo thuận lợi hơn cho du khách trong tìm hiểu thông tin, tiếp cận dịch vụ là một trong những giải pháp nâng cao sức cạnh tranh, tăng sức hút cho điểm đến./.

Tài liệu tham khảo

[1] Akaka, Hope Jensen Schau, Stephen L. Vargo, 2013. Sự đồng sáng tạo của giá trị trong bối cảnh văn hóa, trong Russell W. Belk, Linda Price, Lisa Peñaloza, Lý thuyết văn hóa tiêu dùng (Nghiên cứu Hành vi Người tiêu dùng, Tập 15), Emerald Group Publishing Limited, tr.265 - 284.
[2] Bandi, Shekappa và Angadi, Mallikarjun và Shivarama J., 2015. Best Practices in Digitization: Planning and Workflow Processes, trong Hội thảo quốc tế về chủ đề “Công nghệ mới nổi và tương lai của thư viện: Các vấn đề và thách thức”, Đại học Gulbarga, Gulbarga, Karnataka.
[3] Binkhorst, Esther, 2009. The Co Creation Tourism Experience, Tạp chí Tiếp thị & Quản lý Khách sạn, Số đặc biệt: Tiếp thị Khách sạn và Trải nghiệm Giải trí, Tập 18, Số 2-3, Taylor & Francis.
[4] Blix, Marten, 2015. Nền kinh tế và Số hóa: Cơ hội và Thách thức, Liên đoàn Doanh nghiệp Thụy Điển.
[5] Brabin, Paul và Andy Clayton, 2016. Giải mã năng lực lãnh đạo kỹ thuật số, Deloitte MCS Ltd.
[6] Brennen, JS. và Kreiss, D., 2016. Số hóa. Bách khoa toàn thư quốc tế về lý thuyết và triết học truyền thông, tr.1-11.
[7] Buhalis, D. và Amaranggana, A., 2013. Điểm đến du lịch thông minh, trong Công nghệ Thông tin và Truyền thông trong Du lịch 2014, Springer, tr.553-564.
[8] Buonincontri, Pitera và Roberto Micera, 2016. Đồng sáng tạo trải nghiệm tại các điểm đến du lịch thông minh: Phân tích nhiều trường hợp về điểm đến, công nghệ thông tin và du lịch châu Âu, 16: 285.
[9] Coussement, Martha Anne, Thomas J. Teague, 2013. Công nghệ hướng tới khách hàng mới: điện thoại di động và người tiêu dùng được kết nối liên tục, Tạp chí Công nghệ Khách sạn và Du lịch, Tập 4, tr.177-187.
[10] Della Corte, Valentina và Massimo Aria, 2016. Hợp tác và Lợi thế cạnh tranh bền vững: Trường hợp Điểm đến Du lịch, Quản lý Du lịch 54, Elsevier Ltd, tr.524-540.
[11] Dickinson, Janet E., Karen Ghali, Thomas Cherrett, Chris Speed, Nigel Davies và Sarah Norgate, 2014. Du lịch và ứng dụng điện thoại thông minh: khả năng, thực tiễn mới nổi và phạm vi trong lĩnh vực du lịch, Các vấn đề hiện tại trong Du lịch, tr.84-101.
[12] Gronroos, Christian và Paivi Voima, 2011. Tạo cảm giác về giá trị và đồng sáng tạo giá trị trong logic dịch vụ, Tài liệu làm việc, Trường Kinh tế Hanken, ISBN 978-952-232-157-2, Helsinki.
[13] Harshak, Ashley, Benedikt Schmaus và Diana Dimitrova, 2013. Strategy&, Booz and Company.
[14] Kijima, Kyoichi, Timo Rintamki và Lasse Mitronen, 2012. Nền tảng điều phối giá trị: Mô hình và chiến lược, Dịch vụ Diễn đàn Naples, Ý.
[15] Manente, Mara, 2008. Quản lý điểm đến và bối cảnh kinh tế: Xác định và giám sát các điểm đến du lịch địa phương, Phần 4, Quản lý điểm đến du lịch, CISET, Đại học Venice, Ý.
[16] Melis, Giuseppe, Scott McCabe, Giacomo Del Chiappa, 2015. Địa điểm và Không gian Tiếp thị, Emerald Insight, tr.75-89.
[17] Pine II, B. Joseph và James H. Gilmore, 1999. Chào mừng đến với Nền kinh tế trải nghiệm. Harvard Business Review.
[18] Piller, Frank T. và Ihl, Christoph và Vossen, Alexander, 2010. A Typology of Customer Co-Creation in the Innovation Process.
[19] Prahalad, CK, Vankat Ramaswamy, 2004. Đồng sáng tạo Giá trị Độc đáo với Khách hàng, Chiến lược & Lãnh đạo, Tập 32 Số 3, Emerald Group.
[20] Rintamaki, T và H. Kuusela, 2007. Xác định các đề xuất giá trị cạnh tranh cho khách hàng trong bán lẻ, Quản lý chất lượng dịch vụ, tr.621-634.
[21] Ritchie JR Brent, và Geoffrey I. Crouch, 2010. Mô hình năng lực cạnh tranh/tính bền vững của điểm đến: Quan điểm của Brazil, CAB International, Oxfordshire, Vương quốc Anh.
[22] Romina, Oricchio, Testa Silvia, Nicolo Costa, 2013. Nhà điều hành tour thị trường ngách và Công ty du lịch trực tuyến thị trường đại chúng: Nghiên cứu điển hình về du lịch có tổ chức của Hoa Kỳ tại Ý, Tạp chí Nghiên cứu Du lịch Hoa Kỳ, Tập 2 Số 1, tr.101-123.
[23] Terblanche, NS, 2014. Một số quan điểm lý thuyết về đồng sáng tạo và đồng sản xuất giá trị của khách hàng, Acta Commercial, tr.237.
[24] Trung tâm thông tin Du lịch, 2023. Chuyển đổi nhận thức và thống nhất hành động. https://nentangso.vietnamtourism.gov.vn/, truy cập ngày 20 tháng 4 năm 2023.
[25] Xie, Kang, Yao Wu, Jinghua Xiao, Qing Hu, 2016. Đồng sáng tạo giá trị giữa doanh nghiệp và khách hàng: Vai trò của tài sản hợp tác dựa trên dữ liệu lớn, Thông tin và quản lý, số 2916. www.elsevier.com, truy cập ngày 20/4/2023.