5 bài học lớn được nhà đầu tư founder Infina - James Vương đúc rút ra sau 13 năm 'đạp gió rẽ sóng' trong giới khởi nghiệp Việt
Doanh nghiệp số - Ngày đăng : 09:31, 24/07/2021
James Vương là một doanh nhân khá thú vị trong giới khởi nghiệp Việt Nam. Thường thì người ta sẽ đi từ founder rồi mới thành nhà đầu tư, trong khi anh ngược lại. Năm 2008, anh bỏ công việc làm kỹ sư ở thung lũng Silicon Valley để đến Việt Nam gia nhập và IDG Ventures – một trong những quỹ đầu tư mạo hiểm có mặt sớm nhất tại Việt Nam.
Vào năm 2014, James Vương quyết định bỏ ghế Phó Chủ tịch IDG Ventures để ra khởi nghiệp với dự án Lana. Sau đó, Lana mua lại Webtretho và anh lên làm CEO của cộng đồng mẹ và bé lớn nhất Việt Nam – rồi ra mắt một ứng dụng mini và trang TMĐT. Vài năm sau, anh bán lại mảng truyền thông số của Lana cho Tập đoàn LINE đến từ Nhật Bản – exit thành công khỏi startup đầu tiên của mình.
Năm 2019, cùng với một gương mặt kỳ cựu khác trong làng khởi nghiệp là Calvin Lam, cả hai ra mắt một dự án khởi nghiệp về fintech tên RealStake và đổi tên thành Infina năm 2021 (Infina hiện là tên ứng dụng còn RealStake là tên công ty sở hữu ứng dụng). Tháng 6/2021, Infina vừa hoàn tất vòng gọi vốn hạt giống trị giá 2 triệu USD, từ 5 quỹ đầu tư và vài nhà đầu tư thiên thần trên khắp thế giới.
Mới đây, anh James Vương đã chia sẻ 5 bài học lớn cho các startup sau 15 năm làm trong lĩnh vực khởi nghiệp ở vai trò nhà đầu tư – founder, trong dự án Fireside Chat do startup JobHopin thực hiện.
Bài học đầu tiên: startup nhất định nên có giải pháp/sản phẩm thị trường cần thường xuyên
"Làm startup, đầu tiên hay nói một cách đơn giản nhất là xây dựng nên cái gì đó mà mọi người muốn và cần sử dụng. Khi mình làm startup, mình cảm thấy ý tưởng này hay và đi làm nó, nhưng chưa chắc thị trường đã cảm thấy hay hoặc đáp ứng được nhu cầu gì đó hoặc người ta muốn sử dụng và sử dụng liên tục. Quan trọng nữa là người ta chịu trả tiền cho sản phẩm/dịch vụ của mình.
Đây là bài học khá cơ bản, nhưng có nhiều founder lại bỏ qua lúc khởi nghiệp. Đôi khi mình nghĩ ý tưởng này hay quá rồi cứ làm thôi, không nghĩ nhiều. Hoặc là ý tưởng quá sớm cũng không tốt, hoặc mình nghĩ nó hay thôi nhưng chưa chắc nhiều người muốn sử dụng nó", anh James Vương mở đầu.
Nên đi từ nhu cầu thực tế của thị trường rồi tìm giải pháp, tìm công nghệ thay vì ngược lại.
Hoặc mình thấy nhiều công nghệ mới rất thú vị, ví dụ như blockchain chẳng hạn, rồi định dùng blockchain tạo ra cái gì đó để thay đổi thế giới; nhưng đây thật ra là đi ngược quy trình đúng khi khởi nghiệp, việc mình bắt đầu từ công nghệ sau đó mới đi tìm kiếm nhu cầu rất khó thành công. Quy trình đúng: đi tìm nhu cầu – paint point của thị trường, sau đó mới tìm giải pháp/công nghệ để giải quyết ‘nỗi đau’ đó.
Bài học thứ hai: nhà đầu tư quan tâm tới team founder nhất chứ không phải sản phẩm hay lợi thế cạnh tranh
Cái quan trọng nhất khi đầu tư vào một startup là phải chọn được đội ngũ founder – mà mình nghĩ là tốt nhất để giải quyết vấn đề đó. Nhiều nhà đầu tư đơn giản chỉ cần nhìn 2 điều: đội ngũ sáng lập này đang giải quyết vấn đề gì và họ có phải là những con người tốt nhất để đi giải quyết vấn đề đó.
"Ở đây, tốt nhất không hẳn là phải học trường xịn hay có nhiều năm kinh nghiệm. Khi mình nói chuyện với team founder, mình cảm nhận được họ là tốt nhất, có thể về suy nghĩ, cách tư duy, giải quyết vấn đề…; thông qua những trình bày và thắc mắc của họ khi làm việc với mình.
Cụ thể hơn, có thể team này chưa có nhiều kinh nghiệm, nhưng sẽ học hỏi nhanh và tăng trưởng nhanh, có khả năng trưởng thành với công ty; từ lúc bắt đầu chỉ có vài người, sau đó vài chục người và vài trăm người; từ doanh thu 1 triệu đô sau đó lên doanh thu vài trăm triệu đô. Nếu mình tin vào team đó có thể đảm nhiệm được việc dẫn dắt doanh nghiệp qua nhiều giai đoạn, thì đó là team tốt.
Tất nhiên, để có thể nhìn nhận chính xác, nhà đầu tư phải có thời gian rèn giũa, chứ không phải bắt đầu đã biết cách đánh giá đúng", anh James Vương tiết lộ với tư cách từng là nhà đầu tư chuyên nghiệp.
Còn về mô hình kinh doanh, thường thì các nhà đầu tư không đánh giá quá khắt khe. Thật ra, những nhà đầu tư không hiểu thị trường hay sản phẩm bằng founder vì người ta làm thật. Hơn nữa, khi mình có ý tưởng và đi thực hiện ý tưởng đó, sẽ gặp rất nhiều khó khăn và chỉ khi có đội ngũ tốt thì họ mới lăn lộn tìm được lối ra.
Nếu không có đội ngũ tốt, thì dù sản phẩm tốt hay thị trường tiềm năng, cũng thất bại như thường. Và ngược lại, nếu đội ngũ thật tốt, kể cả khi họ gặp ngõ cụt trên thị trường, cũng sẽ tìm được lối tắt để bước ra đường lớn.
Đội ngũ lãnh đạo hiện tại của Infina.
Bài học thứ 3: một đội ngũ sáng lập tốt nên có ít nhất 2 người và có thể bổ trợ cho nhau
Vậy thế nào là một đội ngũ sáng lập tốt? Thật ra, một cái đội ngũ sáng lập có vài người sẽ tốt hơn 1 người. Bởi, con đường khởi nghiệp luôn cô đơn và khó khăn, nếu team founder chỉ có 1 người thôi, sẽ có nhiều lúc muốn có 1 người nữa hiểu mình, hiểu công ty và chia sẻ những lo lắng của mình, lại không có.
Có những quỹ đầu tư, khi thấy team founder chỉ có 1 người, thường không thích lắm, ít nhất nên có 2 người trở lên. Nếu có 2 người trở lên, tốt nhất là một người giỏi kinh doanh và 1 người giỏi công nghệ, đừng theo kiểu 2 người giỏi kinh doanh và thuê ngoài phần công nghệ hoặc ngược lại.
Dĩ nhiên, tìm co-founder còn khó hơn tìm vợ/chồng hoặc người yêu. Vì vợ chồng – người yêu có chemistry – phản ứng hóa học là ổn, nhưng 2 người founder chỉ nói chuyện với nhau hợp thì vẫn chưa ổn. Cả hai phải có những kỹ năng bổ trợ cho nhau, nếu mình làm lĩnh vực fintech và đã chuyên về tech thì nên tìm một co-founder giỏi về tài chính.
Lý tưởng nhất, là mình nên tìm chuyên gia trong ngành hoặc người có rất nhiều kinh nghiệm mà mình không có. Ví dụ như người từng tham gia quá trình tăng trưởng từ 0 đến mấy trăm ngàn user.
"Còn nếu mình không tìm được những người như vậy thì ít nhất nên tìm những người cực kỳ siêng năng, chịu khó...; những người biết cách giải quyết vấn đề. Ví dụ: nếu gặp 1 người mà cứ tranh luận với mình suốt và chẳng có cái gì được giải quyết, thì đừng khởi nghiệp với nhau. Vì chắc chắn sau này, cả hai sẽ suốt ngày cãi và giận nhau, công ty sẽ chẳng đi tới đâu.
Tìm người đúng phải là: sau khi cãi nhau, họ sẽ nói ‘à, tôi đã hiểu quan điểm của anh/chị, cuối cùng mình sẽ quyết định như vầy’, kiểu như dù ý kiến 2 bên vẫn bất đồng, bằng cách nào đó vẫn có giải pháp hoặc kết luận cuối cùng", founder Infina gợi ý.
Quan trọng nữa, trong team founder đó phải chọn ra 1 CEO. Đừng nói là chúng ta bằng nhau, vì nếu tất cả đều bằng nhau thì có những chuyện khó sẽ không ai quyết định được. Phải có CEO để có người ra quyết định (tiebreaker) – lúc đồng thuận cũng như lúc tranh cãi.
Cách chọn CEO: 1 đội ngũ đã làm việc với nhau lâu, sẽ thấy điểm mạnh và yếu của nhau; nên thường team founder thấy người nào có điểm mạnh về leadership – khả năng lãnh đạo, sẽ ngồi lên vị trí CEO. Nếu có 1 team, hầu như ai cũng muốn làm CEO, thì sẽ rất khó. Nói chung, khởi nghiệp là con đường rất dài và gian truân, nếu sau CEO quyết định mà co-founder không phục, sẽ tạo ra nhiều vấn đề.
Ví dụ: nếu quyết định của CEO đó luôn đúng thì không sao, nhưng nếu sai, sẽ được nghe những lời kiểu như ‘đó thấy không, tôi đã nói làm theo cách này mà không nghe’, sẽ tạo ra nhất nhiều lời phàn nàn và bất mãn trong nội bộ startup.
Bài học thứ 4: đừng để cái tôi quá cao hại mình, hại người và hại startup
"Tôi hay khuyên mọi người tìm đọc sách Ego is the enemy, không phải là do nó quá hay hoặc quá xuất sắc, mà chỉ vì đây là 1 khái niệm quan trọng, mọi người nên hiểu nó.
Những người giỏi và đã làm được cái gì đó rồi, cái tôi luôn lớn. Khi mà cái tôi quá lớn, sẽ là rào cản – khó khăn cho sự phát triển của chính founder và hợp tác giữa các thành viên trong team founder. Nó cũng là 1 vấn đề khiến mình không linh hoạt để có thể thích ứng với các nhu cầu luôn thay đổi của thị trường", anh James Vương khẳng định.
Ví dụ: nếu mình có ý tưởng, mình theo đuổi ý tưởng đó để khởi nghiệp, feedback của thị trường là ‘ý tưởng đó không hoặc chưa cần thiết’, nhưng vì cái tôi của mình lớn quá, mình không chịu lắng nghe hoặc tin vào feedback, mà khăng khăng làm theo mong muốn của bản thân, đến lúc hết tiền xong chẳng tạo ra điều gì cả.
Hoặc trong công ty, nếu mình muốn làm điều gì đó, mà CEO cảm thấy điều đó không hay và không đồng ý thực hiện, rồi mình tự ái và hành xử theo cảm tính, không chỉ ảnh hưởng đến người khác mà còn cả công ty.
Ví dụ nữa: team founder có 2 người và không đồng nhất về 1 chiến lược hoặc hoạt động nào đó, nhưng nếu CEO đã quyết định chọn 1 trong 2, thì người còn lại phải thực hiện theo để dẫn dắt công ty đi đúng hướng đã quyết định. Không nên theo kiểu: sau khi bị bác bỏ ý tưởng thì ‘làm mình làm mẩy’ hoặc làm việc không hết mình, hoặc không chịu hợp tác và cố tình làm cho ý tưởng được chọn bị thất bại. Nếu cái tôi quá lớn, câu chuyện này sẽ diễn ra thường xuyên.
"Giống như tôi, dù đã làm tới startup thứ hai, vẫn cảm thấy rất khó, vẫn phải thường xuyên học hỏi – trải nghiệm, như học growth-hacking là như thế nào…Nếu cái tôi mình lớn, kiểu tôi đã exit thành công ở dự án đầu tiên, tôi giỏi rồi nên không cần học tập – lắng nghe nữa, thì cái thứ 2 này sẽ thất bại", cựu CEO Webtretho chia sẻ thêm.
Bài học thứ 5: đừng sợ cạnh tranh – hãy sợ mình chẳng có gì để cạnh tranh lại người khác
Thị trường nào ‘ngon’ sẽ có nhiều sự cạnh tranh khốc liệt, nếu 1 startup quá quan tâm đến chuyện cạnh tranh thì cũng chẳng giúp ích được gì. Hoặc nếu mình chọn thị trường không ai cạnh tranh, lắm khi là vì thị trường đó không có nhu cầu. Nhưng cũng có một vài ngoại lệ, có vài startup đã tự tạo ra thị trường mới, ví dụ: Facebook tạo ra thị trường mạng xã hội, Uber tạo ra thị trường gọi xe bằng ứng dụng…
Chuyện cạnh tranh, nếu thị trường tốt luôn luôn có. Thế nên, quan trọng hơn, mình nên suy nghĩ về lợi thế cạnh tranh của mình là gì, mình có con người xuất sắc không, công nghệ có hữu dụng và độc đáo hơn người khác không, bí quyết – insight gì đó mà mình có hoặc người khác không có hoặc là 1 đội ngũ rất ‘trâu’ – cần cù tiết kiệm và có thể sống lâu hơn người khác…
Mình phải tự biết thế mạnh của mình và suy nghĩ thêm về lợi thế cạnh tranh cũng như chuyện mình có thể làm gì để chặn người khác tham gia thị trường. Cái cuối tất nhiên không dễ, vì người khác khó thì mình cũng khó, ví dụ: phải có rất nhiều vốn để chặn người khác tham gia, nhưng gọi nhiều vốn đâu dễ!
"Với tôi, chuyện bản thân dễ gọi vốn hơn người khác chỉ là một lợi thế cạnh tranh nhỏ cho Infina. Nếu cựu Tổng thống Mỹ - Barack Obama muốn làm một dự án fintech, thì hẳn sẽ có nhiều người muốn đầu tư, nhưng sau 6 tháng thực hiện mà chả có con số gì hấp dẫn, app chưa làm ra…; thì cuối cùng ông Obama cũng sẽ không được đầu tư tiếp nữa.
Nếu những người đã có kinh nghiệp gọi vốn, thì lần gọi vốn đầu tiên rất dễ, tuy nhiên cuối cùng cũng phải làm thật, số thật, thành tựu thật… thì mới có thể tiếp tục gọi vốn’, anh James Vương kết luận.