Biến giải pháp đối phó Covid-19 của bạn thành mô hình kinh doanh trong lâu dài

Trước những thách thức ngày càng lớn do đại dịch COVID-19 gây ra, không ít doanh chủ đã đưa ra những giải pháp sáng tạo nhằm cải thiện tình thế. Chỉ riêng trong hai tháng 3 và 4 năm 2020, các cuộc thi sáng tạo trên mạng nhằm đối phó COVID-19 (hackathons) đã thu hút hàng chục ngàn người tham gia từ 175 quốc gia.

Từ một học sinh trung học ở Atlanta khởi nghiệp bằng cách cung cấp bữa ăn miễn phí cho nhân viên bệnh viện chống dịch, tới một nhóm kỹ sư người Colombia sản xuất máy thở giá thấp, các nhà sáng chế trên toàn thế giới đang sáng tạo ra những giải pháp mới giúp xử lý các vấn đề do đại dịch gây ra. Và rất nhiều người trong số đó đang tìm cách biến những giải pháp đối phó với COVID-19 đó thành những doanh nghiệp lâu bền, tiếp tục tăng trưởng sau đại dịch.

Với tư cách là một doanh chủ, người đồng sáng lập, xây dựng và bán thành công một doanh nghiệp xã hội, đồng thời là giáo sư chuyên ngành doanh nghiệp xã hội và y tế toàn cầu tại đại học Emory, tôi xin gợi ý 4 bước sau đây nếu các bạn muốn biến chuyển các giải pháp đối phó COVID-19 ngắn hạn thành những doanh nghiệp khả thi trong dài hạn.

1. Xác định xem giải pháp sáng tạo của bạn có hữu ích hay không cho việc xử lý một vấn đề dài hạn

Các giải pháp sáng tạo tốt nhất là những giải pháp được tạo ra để giải quyết các vấn đề cụ thể, cấp bách và nhiều người đang có nhu cầu xử lý. Ở một mức độ nào đó, đại dịch COVID-19 khiến chúng ta nhận thấy rõ hơn các vấn đề cấp thiết mà chúng ta cần giải quyết và các giải pháp tiềm tàng mà chúng ta có thể có. 

Ví dụ: Các công ty cung cấp dịch vụ y tế cần khẩu trang trong khi nhiều cơ sở sản xuất (các mặt hàng khác) đang nhàn rỗi vì hoạt động ngưng trệ; công nhân cần việc làm. Một doanh nghiệp xã hội có thể giải quyết đồng thời 3 vấn đề cấp bách trên bằng cách: đào tạo công nhân trong các cơ sở sản xuất hiện đang nhàn rỗi để sản xuất khẩu trang và cung cấp sản phẩm cho các công ty dịch vụ y tế.

Nhưng câu hỏi quan trọng ở đây là: liệu 3 đến 5 năm nữa, cụm vấn đề nêu trên có còn cần đến giải pháp hôm nay của chúng ta?

Một số doanh chủ đã triển khai các giải pháp mới trên cơ sở những xu hướng hiện đã xuất hiện nhưng do đại dịch nên nhu cầu trở nên rõ ràng hơn hoặc cấp thiết hơn, ví dụ như sự tăng trưởng vượt bậc của dịch vụ khám bệnh (telehealth) và chăm sóc bệnh nhân từ xa hoặc sử dụng trí tuệ nhân tạo AI trong chăm sóc y tế. Một thành viên đoạt giải cuộc thi Thách chức COVID-19 của MIT đã xây dựng mô hình kiểm soát hệ thống phân bổ quốc gia các trang thiết bị y tế thiết yếu nhằm giúp các bệnh viện có nhu cầu cấp thiết nhất được đáp ứng đầu tiên. 

Rõ ràng, bài toán phân bổ hiệu quả trang thiết bị y tế là một vấn đề cấp thiết trong giai đoạn hiện nay, nhưng ngay cả khi khủng hoảng do đại dịch COVID-19 đã qua, mô hình này vẫn có giá trị đối với các hệ thống dịch vụ chăm sóc y tế vốn đang và luôn rất cần giảm thiểu lãng phí và hạ giá thành cung cấp dịch vụ. 

Ngược lại, một số tổ chức hay doanh nghiệp đã được thành lập để đối phó với các vấn đề cấp thiết và quan trọng trước mắt do đại dịch COVID-19 gây ra nhưng khi hoàn cảnh thay đổi, chưa chắc đã còn có nhu cầu cần xử lý. Dịch vụ cung cấp bữa ăn miễn phí, vốn được thực hiện để giúp đội ngũ cán bộ y tế thời đại dịch, có thể rơi vào nhóm thứ 2 này.

Để xác định sản phẩm hay dịch vụ của bạn giúp giải quyết một vấn đề ngắn hạn hay dài hạn, tôi khuyên các bạn nên bắt đầu bằng việc tham khảo quá khứ. Hãy thực hiện bài toán phân tích cơ hội thị trường dựa trên cơ sở dữ liệu của năm 2019 (trước khi COVID-19 xảy ra) và trước đó. Liệu vấn đề bạn đang tìm cách xử lý hiện nay có phải cũng là vấn đề thị trường có nhu cầu xử lý trước đó? Và nếu đúng vậy thì vấn đề đó to lớn đến mức độ nào? Tiếp theo, bạn hãy liệt kê cụ thể những yếu tố vì sự xuất hiện của COVID-19 đã làm nảy sinh hoặc trầm trọng hơn vấn đề này, dẫn tới sự cần thiết phải có giải pháp sáng tạo của bạn.

Ví dụ, nhu cầu chăm sóc bệnh nhân từ xa, vốn là một vấn đề đã được giải quyết bằng giải pháp dịch vụ khám và theo dõi bệnh nhân từ xa, trên thực tế đã tồn tại trước năm 2020. Nhưng do đại dịch COVID-19, nên nhu cầu tăng lên, làm xuất hiện nhiều giải pháp công nghệ thăm khám bệnh qua video ngay tại nhà, và trong trường hợp của dịch vụ y tế từ xa, những thay đổi trong qui chế và hình thức hoàn trả tiền dịch vụ đã tạo ra sự gia tăng đột biến cho các loại hình dịch vụ này.

2. Xác định thị trường dài hạn của bạn

Bước tiếp theo là dự đoán xem liệu có một thị trường lớn và bền vững cho sản phẩm và dịch vụ của bạn hay không trong tương lai sau khi COVID kết thúc. Nghiên cứu của CB Insights trước khi đại dịch COVID-19 xảy ra cho thấy nhu cầu thị trường không đủ lớn là lý do chính cho sự thất bại của các startup (42% doanh nghiệp cho rằng đây là lý do chính).

Bản thân tôi cũng suýt trở thành hội viên của câu lạc bộ "startup thất bại" cách đây 20 năm khi tôi từ bỏ vị trí giáo sư suốt đời tại một trường đại học hàng đầu để đồng sáng lập một công ty dịch vụ y tế số. Mục tiêu của chúng tôi khi đó là xây dựng hệ thống chăm sóc sức khỏe online tại châu Mỹ La tinh. 

Tuy nhiên, ngay sau khi thành lập, chúng tôi phát hiện ra rằng chỉ có vài triệu người tiêu dùng nói tiếng Tây Ban Nha có khả năng tiếp cận với mạng online lúc đó - một thị trường quá nhỏ để dịch vụ của chúng tôi có thể tồn tại. 

Ngoài ra, chúng tôi còn phạm một sai lầm rất phổ biến với các startup mới ra lò: chúng tôi quá tập trung vào công nghệ, mà quên mất (và không chú trọng đủ tới) yếu tố quan trọng nhất: KHÁCH HÀNG.

Mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trọng tâm đã dạy cho chúng ta biết rằng yếu tố cơ bản để xây dựng thành công một doanh nghiệp trường tồn là hiểu rõ khách hàng của bạn là ai, và sản phẩm và dịch vụ của bạn đóng vai trò gì trong thế giới của họ.

Với tư cách là một doanh chủ đang tìm giải pháp xử lý các thách thức do COVID-19 gây ra, các bạn nên tự hỏi mình 2 câu hỏi quan trọng: bạn có đang cung cấp một giải pháp sáng tạo mà khách hàng của bạn đang khao khát được cung cấp? Và liệu lượng khách hàng như vậy có đủ lớn để bạn có thể tăng trưởng doanh nghiệp của mình sau khi COVID-19 đã được kiểm soát?

3. Chủđộng chuyển hướng, nếu cần

Nếu bạn thấy thị trường bạn đang nhắm tới không đủ lớn sau khi COVID kết thúc, bạn cần chuyển hướng như chúng tôi đã làm.

Trong 5 năm đầu tiên sau khi thành lập công ty, chúng tôi duy trì hoạt động bằng cách chuyển hướng sang cung cấp dịch vụ phiên dịch và tiếp thị cho hệ thống các bệnh viện của Mỹ phục vụ bệnh nhân gốc Mỹ La tinh, để có thêm thời gian chờ tới khi thị trường khách hàng nói tiếng Tây Ban Nha có nhu cầu dịch vụ cung cấp thông tin y tế đạt tới qui mô nửa tỷ người.

Nếu bạn là người đứng ở vị trí phải chuyển hướng chiến lược cho doanh nghiệp, bạn hãy làm điều đó một cách chủ động, sớm và có suy tính. Trên báo chí hiện nay, chúng ta thấy vô vàn trường hợp các startup chuyển hướng, nhưng thực hiện điều đó một cách thụ động, vụn vặt chỉ để nhằm kéo dài sự sống sót.

4. Vạch rõ mô hình kinh doanh của bạn

Rất nhiều giải pháp sáng tạo nhằm đối phó với đại dịch COVID-19 được cung cấp miễn phí hoặc được hỗ trợ bởi các khoản tài trợ, vốn thường chỉ có trong thời kỳ khủng hoảng. Lãnh đạo của các startup này cần hiểu rõ rằng khi COVID-19 kết thúc các khoản tài trợ, đóng góp cho các tổ chức phi lợi nhuận liên quan tới COVID sẽ giảm sút. Về lâu dài, để duy trì một tổ chức hoàn toàn phụ thuộc vào tiền tài trợ trong bối cảnh kinh tế hiện nay sẽ là một nhiệm vụ rất khó khăn.

Các doanh chủ cung cấp giải pháp đối phó với COVID-19 cần cân nhắc tới các mô hình doanh thu (revenue model) đặc chủng của loại hình doanh nghiệp xã hội. Các doanh nghiệp xã hội có nhiệm vụ kép là vừa tạo ra tác động xã hội tích cực vừa tăng trưởng lợi nhuận và đã phát triển nhiều mô hình kinh doanh khác nhau để đạt được mục tiêu kép đó. Ví dụ, một doanh chủ cung cấp giải pháp sáng tạo để đối phó đại dịch COVID-19 tại Anh đã dùng mô hình bán hàng "mua 1 tặng 1" để phân phối mặt hàng "móc sức khỏe" (hygienehook) họ mới sáng chế.

Các doanh chủ hiện đang xây dựng mô hình kinh doanh của mình cũng nên tham khảo quá khứ, khi các biến động kinh tế tương tự cũng đã buộc nhiều doanh nghiệp phải xem xét lại mô hình của mình. Trong thời kỳ "đại suy thoái" năm 2008, các giáo sư Mark Johnson, Clayton Christensen và Henning Kagermann đã cho ra đời các lý thuyết hữu dụng về tái tạo lại mô hình kinh doanh của doanh nghiệp mà chúng ta hoàn toàn có thể ứng dụng cho giai đoạn hiện nay. Theo tôi, các doanh chủ ngày nay nên sử dụng những lý thuyết đó để xác định lại "định vị giá trị cho khách hàng (Customer Value Proposition - CVP)", mô hình lợi nhuận và các nguồn lực và qui trình vận hành cần có của doanh nghiệp mình.

Đại dịch COVID-19 một lần nữa cho thấy khủng hoảng nuôi dưỡng sáng tạo và cơ hội. Chúng ta vẫn nhớ chiến tranh thế giới thứ 2 đã cho ra đời loại máy tính số đầu tiên có khả năng lập trình mạnh nhất, cũng như nhiều sáng chế bất ngờ khác như keo siêu dính. 

Hiện còn chưa rõ trong số hàng chục ngàn các doanh chủ đang sáng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đối phó với đại dịch COVID-19, ai sẽ là người phát triển thành công trong lâu dài, nhưng bằng cách thực hiện các bước nêu trên, chắc chắn nhiều sáng tạo ngày hôm nay sẽ có cơ hội được con người tiếp tục sử dụng trong nhiều năm và nhiều thập kỷ tới.

(Bài đăng ấn phẩm in Tạp chí TT&TT Số 7+8 Tháng 8/2020)

PGS. DIRK G. SCHROEDER