Lựa chọn lãnh đạo chuyển đổi số - Ứng viên nào phù hợp?
Chính phủ số - Ngày đăng : 08:16, 24/06/2020
Trong tương lai, doanh nghiệp cần phải đổi mới và chuyển đổi số để không trở thành kẻ tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài ngành.
Truyền cảm hứng và thúc đẩy nhân viên là một mảnh ghép quan trọng khi lập kế hoạch trong thời kỳ chuyển đổi số, vì thành công phụ thuộc vào người biết nắm bắt và thực hiện tốt sự tăng trưởng và thay đổi. Nhà lãnh đạo chính là người đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển đổi số tại doanh nghiệp. Thông qua sức mạnh của tầm nhìn và tính cách, các nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ có thể truyền cảm hứng cho nhân viên để thay đổi kỳ vọng, nhận thức và động lực để làm việc hướng tới các mục tiêu chung.
Lãnh đạo phải là những người đề cao sự hợp tác và làm cho mọi người rõ ràng về mục tiêu và trách nhiệm của họ ngay từ đầu, chỉ có như vậy doanh nghiệp mới có thể chuyển đổi kỹ thuật số liền mạch và hiệu quả. Vậy hãy tưởng tượng bạn được trao quyền lựa chọn lãnh đạo chương trình chuyển đổi số của công ty bạn, với ba ứng cử viên: Một nhân viên có năng lực, hiểu rõ về công ty nhưng không biết nhiều về kỹ thuật số. Một chuyên gia kỹ thuật số, người có kinh nghiệm dẫn dắt mở rộng danh mục kinh doanh trên kênh thương mại điện tử. Một chuyên gia tư vấn có nhiều kinh nghiệm tư vấn cho khách hàng về kỹ thuật số. Bạn sẽ chọn ai trong số đó? Hầu hết các giám đốc điều hành được khảo sát đều chọn chuyên gia kỹ thuật số. Nhưng đó có phải là lựa chọn đúng đắn?
Hãy xem xét một nhà sản xuất thiết bị toàn cầu, họ đã từng thuê một chuyên gia kỹ thuật số làm lãnh đạo quá trình chuyển đổi số. Cô ấy không chỉ có kinh nghiệm sâu sắc trong phát triển chiến lược thương mại điện tử, mà đã từng lãnh đạo một số dự án mở rộng danh mục thành công, phát triển khách hàng mới được triển khai bài bản và luôn lựa chọn mô hình kinh doanh thích hợp. Cô ấy có vẻ như là ứng cử viên hoàn hảo, có khả năng thích hợp để lãnh đạo chuyển đổi số.
Trong hai tháng, cô đã làm việc với toàn bộ công ty, giải thích chiến lược mới cho các giám đốc điều hành cấp cao. Do nhận thấy rằng hầu hết họ là các kỹ sư tài năng, nhưng lại chưa sẵn sàng thay đổi trong chuyển đổi số. Do đó, cô quyết định cần phải thành lập một đơn vị kinh doanh riêng biệt, cách xa trụ sở, nơi cô có thể thuê những tài năng kỹ thuật số giỏi nhất và thực hiện chiến lược để tái cấu trúc doanh nghiệp, mà không bị ảnh hưởng bởi những người trong công ty.
Ban đầu, mọi thứ dường như suôn sẻ: Nhóm chuyển đổi số đã nghiên cứu hành vi của khách hàng (trong trường hợp này chủ yếu là khách hàng B2B, vì đây là nhà sản xuất thiết bị bán cho kênh bán lẻ), phát triển các công cụ kênh kỹ thuật số và đã đạt được doanh số ban đầu thông qua các kênh trực tuyến.
Tuy nhiên, doanh số không tăng trưởng như mong đợi, và nhóm kết luận là do ngân sách tiếp thị trực tuyến hạn chế. Giả định đó nhận được sự chấp thuận từ lãnh đạo công ty, cô đã chuyển ngân sách tiếp thị truyền thống sang sáng kiến trực tuyến để thúc đẩy doanh số. Và bán hàng trực tuyến đã tăng trưởng nhưng kể từ lúc đó, các hoạt động truyền thống của công ty lại rơi xuống "địa ngục". Các đối tác bị loạn giá, đã gọi điện để hỏi tại sao giá bán qua cổng thông tin trực tuyến lại rất khác so với giá bán hàng trực tiếp tại cửa hàng. Những khách hàng giận dữ bắt đầu phản ánh lên đại diện công ty để hiểu lý do tại sao kênh trực tuyến không can thiệp vào các đơn đặt hàng mà họ đã đặt qua đại diện bán hàng và tại sao sản phẩm không được giao đến như mong đợi.
Tồi tệ hơn, doanh số thông qua các kênh truyền thống, vẫn chiếm 99% doanh thu, đã bắt đầu giảm. Khi các giám đốc điều hành khác trong công ty phản ứng với những phát triển này, sự hợp tác đã chấm dứt và doanh số kỹ thuật số sụp đổ hoàn toàn. Doanh số của nhóm chuyển đổi số đã tăng trưởng 0% trong suốt 8 tháng.
Vài tháng sau, công ty đã nhanh chóng thực hiện lại quá trình chuyển đổi số. Nhóm điều hành đã chọn một người trong nội bộ để lãnh đạo sáng kiến kỹ thuật số: người đứng đầu tổ chức bán hàng từng phản đối chuyển đổi số - một nhà lãnh đạo có ít kinh nghiệm về kỹ thuật số, có tính cách nóng nảy, nhưng ai đó đã chỉ ra những điều đúng đắn thì sẵn sàng học hỏi.
Mặc dù lúc đầu, cô từ chối lời đề nghị làm lãnh đạo sáng kiến chuyển đổi số, nhưng khi cô chấp nhận, cô đã giữ lại toàn bộ đội chuyển đổi số - và sau đó với sự quyết tâm đặc trưng của mình, đã đi tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và công ty, gặp gỡ các giám đốc điều hành cấp cao trong công ty và với các đối tác bán lẻ để tìm hiểu nhu cầu của họ, các chiến lược giá và các kênh phân phối.
Sau đó, cô đã thiết kế lại chiến lược kỹ thuật số, cân bằng doanh số bán hàng của họ trên các kênh truyền thống và trực tuyến. Tiếp theo, cô tập trung vào đào tạo lực lượng bán hàng và các giám đốc điều hành trong công ty, để họ hiểu cách sáng kiến kỹ thuật số có thể giúp họ đạt được mục tiêu, hướng dẫn họ về các mô hình hoạt động và định giá khác nhau và cho họ thấy rằng kỹ thuật số có thể mang lại lợi ích gì cho họ về lâu dài. Sau đó, cô đã đi đến khách hàng và làm việc để tìm cách giúp cả hai cùng thành công, ví dụ như bằng cách hợp tác để đặt các sản phẩm cao cấp của công ty trên các cửa hàng trực tuyến của nhà bán lẻ. Với mỗi khách hàng mới đăng ký, cô lặp đi lặp lại các bước và cải tiến mô hình khi cần thiết.
Nỗ lực mới đã rất thành công và công ty đã trở thành dẫn đầu trong lĩnh vực kỹ thuật số, bằng cách hợp tác với các đối tác B2B đồng thời khám phá các sáng kiến kỹ thuật số B2C (chủ yếu trong các lĩnh vực mà chỉ có họ mới tạo ra được các giá trị gia tăng).
Tại sao nỗ lực đầu tiên, một chiến lược mang tính sách giáo khoa, đã thất bại và nỗ lực thứ hai, trông giống như một kẻ tụt hậu về kỹ thuật số, đã thành công.
Đó là bởi trong chuyển đổi số, tuy công nghệ là trọng tâm của sự chuyển đổi số, nhưng công nghệ không phải là tất cả, mà chỉ là học cách sử dụng các công cụ kỹ thuật số để phục vụ khách hàng tốt hơn. Các giám đốc điều hành cấp cao cần phải nuôi dưỡng văn hóa doanh nghiệp một cách đúng đắn, coi trọng nhân tài; ngoài ra, xây dựng một cấu trúc điều hành hiệu quả cho tổ chức cũng là điều cần thiết. Điều này có thể yêu cầu tổ chức lại công ty, phá vỡ sự phân cấp theo chức năng (silo) để phục vụ nhu cầu của khách hàng và sử dụng dữ liệu; thậm chí ngay cả trong những trường hợp này cũng là tập trung vào thay đổi tổ chức và việc chỉ đạo, hơn là về kỹ thuật số.
Mặc dù một chuyên gia kỹ thuật số có thể hiểu cách làm thế nào để tạo ra một doanh nghiệp kỹ thuật số không bị phụ thuộc bởi một doanh nghiệp mẹ, nhưng khi đặt chúng vào một công ty trên thực tế, họ sẽ thường thất bại, đơn giản vì họ không hiểu về doanh nghiệp. Thông thường, sự sụp đổ của họ bắt đầu ngay khi họ bắt đầu truyền tải tầm nhìn về sự chuyển đổi hoàn toàn của công ty, do không hiểu cách thức hoạt động của doanh nghiệp và nhu cầu thực sự của các lãnh đạo và khách hàng.
Điều thường xảy ra sau giai đoạn các chuyên gia kỹ thuật số chỉ trích phần còn lại của công ty bởi sự chậm chạp và sức ỳ, đỉnh điểm là việc tách ra thành một đơn vị riêng biệt, nơi nhóm có quyền tự do tạo ra những gì họ hình dung, cuối cùng là ngắt kết nối với công ty mẹ để thành công – như trong ví dụ về cách công ty chọn chuyên gia kỹ thuật số lãnh đạo việc chuyển đổi số.
Ngược lại, những người trong nội bộ có ít kinh nghiệm kỹ thuật số được đặt vào vị trí đứng đầu các sáng kiến kỹ thuật số đã thành công khoảng 80%. Tại sao? Bởi vì chuyển đổi số là sự thay đổi nhiều về tổ chức, hơn là thay đổi về công nghệ. Những người trong nội bộ sẵn sàng học hỏi có lợi thế vì họ hiểu cách thức kinh doanh, họ có các mối quan hệ để hoàn thành công việc và quan trọng nhất là họ hiểu những gì họ không biết. Họ cũng hiểu khi nào họ cần giúp đỡ: Những người trong cuộc thông minh thuê chuyên gia kỹ thuật số vào nhóm của họ và sau đó dẫn họ đến thành công dựa trên sự hiểu biết về cách sử dụng kỹ thuật số để phục vụ doanh nghiệp.
Kết thúc bài báo xin nêu một ví dụ khác, hãy xem xét những khó khăn của một nhà bán lẻ lớn khi đang cố gắng khởi động một kênh thương mại điện tử. Họ bắt đầu bằng cách thuê một chuyên gia kỹ thuật số từ một trong những công ty bán lẻ trực tuyến hàng đầu. Chuyên gia hiểu biết về kinh doanh trực tuyến, anh ta đã đấu tranh lại cách thức công ty đang thực hiện, và nhanh chóng mâu thuẫn với những người trong nội bộ công ty – những người anh ta cần để thực hiện công việc kinh doanh. Hai năm sau, sáng kiến đã thất bại hoàn toàn. Sau quá trình trăn trở với câu hỏi: Chọn ai để lãnh đạo công việc đó? Nhóm điều hành công ty thay đổi cách thức đặt vấn đề - Hãy tạm quên đi về công nghệ kỹ thuật số trong giây lát. Ngay lập tức, câu trả lời đã đến: Tim, một trong những nhà điều hành tốt nhất trong công ty, với một hồ sơ thành công trong những hoàn cảnh đầy thách thức – tuy nhiên Tim không biết gì về kỹ thuật số.
Sau khi nhận nhiệm vụ, ngay lập tức Tim bắt đầu làm những gì anh ấy đã làm tốt nhất: xây dựng một đội ngũ tuyệt vời. Tim tin rằng các nhóm làm việc hiệu quả, hạnh phúc sẽ tạo ra doanhthu hiệu quả hơn. Nhưng thay vì bắt đầu từ đầu, Tim đã giữ các chuyên gia kỹ thuật số được thuê trước đó và bắt đầu tìm hiểu làm thế nào để họ có thể cộng tác tốt với nhau. Tiếp theo, Tim tìm hiểu cách thức chuyển đổi kỹ thuật số hoạt động trong kinh doanh, gặp gỡ các trưởng nhóm sản phẩm và nhóm bán hàng về những gì có thể làm để giúp họ thành công. Chẳng mấy chốc, liên doanh trực tuyến đã đi từ một thất bại hoàn toàn, không thể cung cấp hàng dự trữ trong kho do mâu thuẫn nội bộ với những người đứng đầu các nhóm trong đơn vị, trở thành cùng chung một nỗ lực, hợp tác để công ty phát triển nhanh chóng.
Điều này không có nghĩa là Tim sẽ không gặp phải những thách thức hiện trạng. Lấy ví dụ, công ty có niềm tin mãnh liệt về một số sản phẩm nhất định phải đưa vào phạm vi sáng kiến bán lẻ trực tuyến, vì chúng là một phần trong bản sắc cốt lõi của công ty. Nhưng khi Tim thực hiện phân tích SKU-by-SKU (SKU là từ viết tắt của Stock Keeping Unit, có nghĩa là đơn vị phân loại hàng hóa tồn kho bằng cách phân loại hàng hóa giống nhau về hình dạng, chức năng… dựa trên một chuỗi các kí tự gồm số và/hoặc chữ; hay đơn giản là MÃ HÀNG HÓA), anh ấy thấy rằng mình đang mất tiền cho các sản phẩm này. Bởi vì Tim hiểu được sự thay đổi của tổ chức và chính sách, thay vì vi phạm các quy tắc của công ty bằng cách cắt giảm các danh mục này, như người tiền nhiệm đã làm, anh ấy đã gặp các lãnh đạo sản phẩm và chia sẻ vấn đề nan giải của mình: Tôi đang mất tiền cho các sản phẩm này. Làm thế nào chúng ta có thể sửa chữa nó cùng nhau, vì vậy tôi có thể bán nhiều sản phẩm hơn cho bạn? Cùng nhau, họ đã đưa ra một số giải pháp sáng tạo.
Và khi các cửa hàng bán lẻ bắt đầu phàn nàn về lợi nhuận từ liên doanh trực tuyến, Tim đã trực tiếp đến cửa hàng và nói với họ: "Đây là vấn đề của tôi. Làm thế nào tôi có thể sửa chữa nó?" Thái độ của Tim đã khiến các nhà lãnh đạo bán lẻ từ kẻ thù thành bạn bè và họ cùng nhau đưa ra giải pháp, ví dụ như thay đổi cách họ mô tả một số sản phẩm thường bị trả lại. Như vậy, Tim, người trong nội bộ của công ty, đã thành công trong khi chuyên gia kỹ thuật số thất bại - không phải vì anh ta hiểu công nghệ, mà vì anh ta hiểu công việc kinh doanh và tập trung vào con người. Cuối cùng, chuyển đổi số là về sự thay đổi của tổ chức hơn là sự thay đổi về công nghệ kỹ thuật số.
Bước qua năm 2020, phần lớn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tập trung vào khả năng tạo ra sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm kỹ thuật số. Là một nhà lãnh đạo trong hành trình chuyển đổi số, bạn phải minh bạch và cởi mở về các biện pháp đang được thực hiện trong tương lai. Bằng cách áp dụng các công nghệ và kiến thức vào tổ chức và cho thấy những lợi ích này có vai trò trong việc giúp công việc kinh doanh phát triển, bạn sẽ tăng cơ hội thành công cho doanh nghiệp. Hiện tại là thời điểm thích hợp để chuyển đổi số. Hiểu về các công nghệ số và áp dụng chúng một cách hiệu quả, đồng thời truyền cảm hứng cho nhân sự trong tổ chức đi đúng hướng, doanh nghiệp sẽ phát huy được lợi thế cạnh tranh của mình và dẫn đầu.
Tài liệu tham khảo
1. https://hbr.org
2. https://hbr.org/2019/07/digital-doesnt-have-to-be-disruptive
3. https://tech.bizflycloud.vn
(Bài đăng trên ấn phẩm in Tạp chí TT&TT Số 3+4 Tháng 5/2020)