Nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp đối với sự gắn bó của nhân viên VNPT tại khu vực ĐBSCL

Giới thiệu

Trong một vài năm trở lại đây, khái niệm văn hóa doanh nghiệp (VHDN) ngày càng được nhắc đến một cách rộng rãi và là một trong những chủ đề “nóng” trên nhiều diễn đàn. Nó được đề cập đến như một tiêu chí khi bàn về doanh nghiệp (DN). Việc cạnhtranhbằngcôngnghệkỹthuậttrongthếgiớiphẳng hiện nay đã không cònchiếm địavị then chốt,dotínhchấtthay đổinhanh chóng củanó.Thayvàođólàvai củaVHDNtrongcạnhtranh,bởilẽkhácvớicông nghệkỹ thuật,VHDNkhôngthểbắtchướcđượctoànbộ,nótạo nênnhữngnétriêng,sứchấpdẫnchoDN, là sự liên kết và nhân lên nhiều lần giá trị của từng nguồn nhân lực riêng lẻ tổng hợp lại.  DN cần phải xây dựng và duy trì một môi trường VH tích cực giúp cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành và tận tâm với DN. Bên cạnh đó, một ý nghĩa khác cũng không kém phần quan trọng đó chính là cần phải duy trì được nguồn nhân lực ổn định, hạn chế tối đa việc rời bỏ tổ chức của đội ngũ nhân viên đặc biệt là những nhân viên giỏi, tài năng. Do vậy, nếu thiếu yếu tố văn hóa (VH) thì DN khó có thể đứng vững và tồn tại được trên thị trường, đặc biệt là trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay.

Đến đầu năm 2013, thị trường viễn thông và công nghệ thông tin tại khu vực ĐBSCL với sự tham gia của hàng loạt các DN như VNPT, FPT, Viettel, Mobifone, Beeline,…. đang trở nên sôi động và cạnh tranh khốc liệt dưới nhiều hình thức để phát triển thị phần, phát triển sản phẩm, thu hút khách hàng, kể cả lôi kéo nhân viên giỏi từ phía đối thủ cạnh tranh về với mình, đây là hiện tượng làm đau đầu các nhà quản lý DN, vì mỗi nhân viên “ra đi” mang theo “bí mật” của DN và trở thành “tài sản” của đối thủ cạnh tranh.

Mặc dù, VNPT đã quan tâm thường xuyên nhằm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo nên lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh nhưngcũng như các tập đoàn kinh tế lớn khác VNPT đang đối mặt với việc lôi kéo nguồn nhân lực từ phía các đối thủ cạnh tranh hoặc các ngành, lĩnh vực khác có sức hấp dẫn hơn, đã xuất hiện hiện tượng lao động có trình độ khá, giỏi “rời khỏi” ngành. Việc duy trì nguồn nhân lực ổn định, hạn chế tối đa việc rời bỏ tổ chức của đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi là một nhiệm vụ rất quan trọng hiện tại đối với hệ thống VNPT khu vực ĐBSCL.

Bài viết này nhằm tìm hiểu rõ hơn về mức độ tác động của VHDN đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, từ đó giúp lãnh đạo DN có những định hướng cải thiện các yếu tố về VH sao cho phù hợp với bối cảnh hiện tại, nhằm tạo ra được một môi trường làm việc giúp người lao động cảm thấy an tâm hơn, tự hào và trung thành lâu dài với DN. Với việc điều tra 450 đối tượng là nhân viên làm việc toàn thời gian tại các VNPT khu vực ĐBSCL; kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng VH có tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên thông tại các VNPT qua 06 nhân tố chính, đó là Giao tiếp trong DN; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Làm việc đồng đội; Chấp nhận sáng tạo và cải tiến; Công bằng và nhất quán trong các chính sách. Qua đó cho thấy rằng người lao động đánh giá cao các yếu tố VH trong hệ thống VNPT tại khu vực ĐBSCL, điều này cũng phù hợp với DN có bề dầy lịch sử và có truyền thống tốt đẹp gần 70 năm qua của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Đây cũng là một cơ sở lý thuyết giúp cho các nhà quản trị có những động thái cải thiện tích cực hơn nữa, các hành vi ứng xử đối với người lao động, nhằm nâng cao thêm sức mạnh của thương hiệu, tạo ra lợi thế cạnh tranh cũng như chiến lược thu hút và giữ chân người tài đối với DN.

Lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Các nghiên cứu trước đây cũng đã cho thấy DN có VH mạnh sẽ có cơ hội thu hút được những con người có cùng hướng nhìn, tin tưởng lẫn nhau, cùng chấp nhận thách thức và cống hiến vì mục tiêu lâu dài. VHDN là nơi tạo ra môi trường làm việc tốt, tạo nên sự phấn khởi trong công việc. Một môi trường VH tốt, ở đó đồng nghiệp luôn vui vẻ, lãnh đạo luôn tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên thì đó cũng là một điểm nhấn để người lao động có thể tồn tại lâu cùng DN.

Recardo và Jolly (1997), Meyer & Allen (1991) đã lập luận và kiểm chứng thực tiễn VHDN ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, được mô hình hóa bởi tám yếu tố cụ thể như sau (1) giao tiếp trong tổ chức, (2) đào tạo và phát triển, (3) phần thưởng và sự công nhận, (4) 

hiệu quả của việc ra quyết định (5) chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (6) định hướng và kế hoạch tương lai, (7) làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị.

Meyer & Allen (1991) đưa ra các thành p

hần cam kết không loại trừ lẫn nhau, có nghĩa rằng nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức theo các hình thức: (1) cam kết tình cảm, (2) cam kết tiếp diễn và (3) cam kết nghĩa vụ theo các cấp độ, cường độ khác nhau....

            Mô hình đề xuất nghiên cứu kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh VHDN đối với mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên VNPT tại khu vực ĐBSCL: Vận dụng lý thuyết nêu trên và bằng phương pháp định tính thông qua thảo luận nhóm chuyên gia, sự cam kết gắn bó lâu dài được hiểu là sự đánh giá toàn diện của nhân viên đối với văn hóa của VNPT tại khu vực ĐBSCL được xây dựng trên cơ sở mối quan hệ giữa các yếu chính tạo nên môi trường VHDN và sự cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên bao gồm: (1) Giao tiếp trong DN, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Làm việc đồng đội, (5) Chấp nhận sáng tạo và cải tiến, (6) Công bằng và nhất quán trong các chính sách. Hai yếu tố Định hướng kế hoạch tương lai và Hiệu quả trong việc ra quyết định trong mô hình của tác giả Recardo và Jolly (1997), Meyer & Allen (1991) không được đánh giá cao trong mô hình phân tích, hơn nữa khi đánh giá sơ bộ cho thấy rằng hai yếu tố này chưa phản ánh được sự cam kết gắn bó.

Nghiên cứu này được tiến hành điều tra trực tiếp nhân viên làm việc toàn thời gian tại các VNPT khu vực ĐBSCL thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin về sự cam kết gắn bó với DN mà họ đang công tác. Ngoài phần thông tin cá nhân và đặc điểm của đối tượng, bảng hỏi được thiết kế gồm 30 biến quan sát cấu thành đặc trưng của VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên, được thể hiện bằng thang đo Liker từ 1 đến 5 điểm. Bằng cách này sẽ lượng hóa được hết các ý kiến của nhóm đối tượng nghiên cứu và sử dụng điểm số để thống kê, phân tích trong việc nghiên cứu mối quan hệ giữa VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên. Đối tượng nghiên cứu chính là các nhân viên có thời gian làm việc tối thiểu từ 01 năm trở lên tại VNPT các tỉnh, thành phố khu vực ĐBSCL.

Quy trình nghiên cứu bao gồm hai bước chính: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính vớikỹ thuật thảo luận nhómvề các khía cạnh VHDN ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên của hệ thống VNPT tại khu vực ĐBSCL. Đồng thời đã thu thập 90 mẫu khảo sát để đánh giá sơ bộ thang đo, qua hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis). Sau đó nghiên cứu chính thức để kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp nhóm đối tượng là nhân viên đang công tác tại các VNPT khu vực ĐBSCL như Cần Thơ, Hậu Giang, Kiên Giang,… Kết quả cho thấy có 450 đối tượng đã điền hoàn chỉnh và có thể sử dụng được, trong đó có thời gian công tác từ1đến3năm184người (tương đương 41%), từ  3 đến 5 năm với 191 người (tương đương 43%), từ 5 đến 15 năm là 47 người (tương đương 10%), nhóm đối tượng tham gia khảo sát có thời gian công tác lâu nhất là trên 15 năm với 28 người (tương đương 6%). Mục đích của nghiên cứu này dùng để kiểm định lại mô hình đo lường cũng như mô hình lý thuyết và các giả thuyết có trong mô hình.

Kết quả nghiên cứu

Kết quả phân tích Cronbach alpha cho thấy các thang đo đều đạt yêu cầu (hệ số Cronbach alpha đều lớn hơn 0.6). Tiếp theo các thang đo được đánh giá bằng phương pháp phân tích nhân tố EFA, trong đó sử dụng phương pháp trích principal components với phép quay vuông góc varimax. Kết quả ở Bảng 1 cho thấy việc phân tích nhân tố là thích hợp với các dữ liệu (KMO = 0,871) và các biến quan sát là có tương quan với nhau trong tổng thể (sig = 0,000)

            Kết quả phân tích cho thấy tổng phương sai các thành phần trích được từ 30 biến quan sát đo lường thang đo VHDN (6 thành phần): Giao tiếp trong DN, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Làm việc đồng đội, Chấp nhận sáng tạo và cải tiến, Công bằng và nhất quán trong các chính sách và thang đo sự cam kết gắn bó của nhân viên là 62,87%. Tổng phương sai trích lớn hơn 50%, vì vậy phân tích EFA là phù hợp.

Bước đầu tiên khi phân tích hồi quy tuyến tính ta sẽ xem xét các mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc và từng biến độc lập, cũng như giữa các biến độc lập với nhau. Nếu hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập lớn, chứng tỏ giữa chúng có quan hệ với nhau và phân tích hồi quy tuyến tính có thể phù hợp. Mặt khác, nếu giữa các biến độc lập cũng có tương quan với nhau thì đó cũng là dấu hiệu cho biết giữa chúng có thể xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy tuyến tính ta đang xét.

Bảng 2 trình bày kết quả kiểm định hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình nghiên cứu. Kết quả cho thấy hệ số tương quan giữa các biến độc lập đều ở mức thấp, do đó có thể sơ bộ kết luận rằng giữa các biến độc lập không có hiện tượng đa cộng tuyến cao. Vì vậy, giả định về không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập trong phân tích hồi quy tiếp theo sẽ được thỏa mãn. Mặt khác, kết quả phân tích cũng cho thấy có mối tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc là sự cam kết gắn bó với hệ thống VNPT tại khu vực ĐBSCL của nhân viên với các biến độc lập (các sig lần lượt đều tiến dần về 0,00).

Kết quả sơ bộ nhận định rằng các nhân tố độc lập trong mô hình nghiên cứu có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên khi họ làm việc tại hệ thống VNPT tại khu vực ĐBSCL, cho thấy người lao động đánh giá cao các nhân tố có trong mô hình. Đặc biệt là các yếu tố “LVĐĐ” và “GT”, điều này hoàn toàn phù hợp với thực tế, sự thành công của DN không phải chỉ dựa vào một người hay vài người là có thể hoàn thành được. Cần phải thông qua, những nỗ lực cố gắng của toàn thể nhân viên. Mỗi một bộ phận, mỗi một nhân viên đều nên xuất phát từ lợi ích tổng thể của VNPT. Vì thế nên duy trì mô hình đội làm việc hiệu quả, đồng nghĩa với việc hình thành được một nét văn hóa đẹp cho tổ chức: văn hóa chia sẻ và hợp tác trên cơ sở các mối quan hệ bình đẳng. Yếu tố “GT” là một phương thức kích thích lao động ảnh hưởng tích cực đối với năng suất lao động của mỗi cá nhân. Lãnh đạo VNPT tỉnh, thành phố cần tăng cường hơn nữa yếu tố này, giúp cho nhân viên có đầy đủ thông tin khi thực hiện công việc được giao. Mặt khác, các lãnh đạo cấp trung của VNPT cần tạo mối quan hệ gần gũi với nhân viên nhiều hơn nữa, khi công việc của nhân viên gặp khó khăn, đây là lúc lãnh đạo phải xuất hiện kịp thời, hướng dẫn, trao đổi cũng như chia sẽ động viên để nhân viên hoàn thành tốt nhiệm. Trải qua những thức thách trong công việc cùng với lãnh đạo, nhân viên cảm thấy được trưởng thành hơn, đồng thời vị thế của lãnh đạo cũng được nâng lên. Nhờ vậy, mà hình thành nên mối quan hệ gắn kết giữa nhân viên với VNPT. Ngoài ra, VNPT cần phát huy hơn nữa, chuỗi các quy tắt giao tiếp như bầu không khí hòa đồng cởi mở, mỗi thành viên điều được tôn trọng, sẵn sàng giúp đỡ tương trợ lẫn nhau trong công việc,… Để xác định rõ hơn, ta tiến hành phân tích hồi quy để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu. 

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập vì kiểm định F tại Bảng 6 cho thấy mức ý nghĩa sig. = 0,000 và (VIF < 2). Ta có R² hiệu chỉnh = 0.528, cho thấy mức độ phù hợp của mô hình là 52,8 % và các thành phần trong mô hình đảm bảo ý nghĩa thống kê về các  mối quan hệ tuyến tính này (sig. F = 0,000).

Kết quả từ Bảng 7 cho thấy mối quan hệ giữa các nhân tố và sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với DN được thể hiện thông qua phương trình hồi quy chuẩn hóa sau:

Y = 0.286LVĐĐ 0.213GT 0.177 ĐTPT 0.163CBNQ 0.116PT 0.078ST&CT

Kết quả phân tích hồi quy cho kết quả cho kết quả tương tự như phân tích thống kê mô tả và phân tích tương quan. Nhìn chung, người lao động đánh giá cao các yếu tố VH trong hệ thống VNPT tại khu v

ực ĐBSCL, chính vì vậy mà các yếu tố VH này đã tác động mạnh mẽ đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với hệ thống DN này. Kết quả phân tích cũng đã chỉ ra rằng VHDN tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên nam - nữ, quản lý – nhân viên, có hôn nhân – chưa có hôn nhân là như nhau; đồng thời có sự khác biệt giữa những người có thu nhập dưới 5 triệu đồng/tháng và trên 5 triệu đồng/tháng, và cũng có sự khác biệt giữa những người có thâm niên trên 3 năm, 5 năm so với người có thâm niên dưới 3 năm.

Kết luận:

Hiện nay với lực lượng lao động đang ngày một trẻ hóa, họ luôn khát khao được làm việc lâu dài với DN có môi trường làm việc năng động, sáng tạo, phát triển hết năng lực cá nhân cùng sự phối hợp trong công việc, được đối xử một cách công bằng, được đào tạo và phát triển,… VNPT khu vực ĐBSCL cần xemVHDN là tài sản vô hình, là linh hồn của tổ chức, nó phải luôn được duy trì, phát triển và chuyển đổi theo sự phát triển của DN.

Tài liệu tham khảo

1. Trần Kim Dung (2009) “Quản trị nguồn nhân lực”. TP. Hồ Chí Minh: NXB Thống Kê.

2. Cẩm nang kinh doanh (2006) “Tuyển dụng và đãi ngộ người tài”. TP. Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp.

3. Phan Thăng, Nguyễn Thanh Hội (2007) “Quản trị học”., TP. Hồ Chí Minh: NXB Thống Kê.

4. Dương Quốc Thắng (2010)” Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý phương đông”, TP. Thái Nguyên: NXB Đại học Thái Nguyên.

5. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS”. TP. Hồ CHí Minh: NXB Hồng Đức.

6. Phạm Phi Yên (2007) Bài giảng quản trị nguồn nhân lực, Khoa Kinh tế phát triển, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

7. Trần Anh Thư (2012) Luận án Tiến sĩ Kinh tế - Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn BCVT Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của WTO.

8. Benkhoff, B. (1997) “A Test of the HRM Model: Good for Employers and Employees”, Human Resource Management Journal, 7(4): 44–60.

9. Chang, E. (1999) ‘Career Commitment as a Complex Moderator of Organizational Commitment and Turnover Intention’, Human Relations, 52(10): 1257–78.

10. Guest, D. (1995), “Human resource management, trade unions and industrial relations”, in Storey,J. (Ed.), Human Resource Management: Still Marching on or Marching out? and Human ResourceManagement: A Critical Test, Routledge, London.