Doanh nghiệp “ở đâu” trong câu chuyện xây dựng mô hình cải tiến nâng cao năng suất, chất lượng?

Thay đổi mô hình quản trị

Đại diện Viện Năng suất Việt Nam cho biết các doanh nghiệp đang thí điểm áp dụng mô hình tổng thể cải tiến năng suất và chất lượng gồm các DN thuộc ngành: Da giày, thép, năng lượng và điện tử, viễn thông và công nghệ thông tin.  

Đại diện VNPI cũng cho biết thêm: Mô hình nâng cao năng suất tổng thể cho từng DN dựa trên 4 trụ cột: Phát triển tổ chức định hướng khách hàng; áp dụng và liên tục cải tiến công nghệ; quản lý theo quá trình; không ngừng giảm thiểu lãng phí. Để đạt được năng suất cao, mọi yếu tố trong quá trình sản xuất, kinh doanh phải được tối ưu hóa. Cải tiến năng suất - chất lượng bền vững DN cần có 2 nền tảng quan trọng là cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên; như vậy, hai nền tảng này đều lấy con người làm trung tâm.

Phát triển tổ chức định hướng khách hàng được coi là yếu tố quan trọng đầu tiên. Theo đó, doanh nghiệp cần phải xác định chiến lược và mục tiêu sao cho phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại. Yếu tố chủ đạo trong kinh doanh hiện nay là sự thỏa mãn khách hàng.

Để có được năng suất cao, doanh nghiệp phải xác định được lợi thế của mình để khai thác tối đa lợi thế đó, đồng thời giảm thiểu những mặt hạn chế bằng chiến lược kinh doanh thích hợp. Trong nền kinh tế thị trường, hầu hết mặt hàng đều ở trạng thái cung lớn hơn cầu, dẫn đến doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau bằng việc phải thỏa mãn ngày càng tốt những nhu cầu của người mua.

Vì vậy, trong chiến lược năng suất phải bắt đầu với việc hiểu rõ ai là khách hàng của mình, họ cần gì, tại sao họ lại cần tới những sản phẩm đó, làm thế nào họ sử dụng được và với mức giá nào họ sẵn sàng chi trả để mua sản phẩm. Những nhu cầu và mong muốn của khách hàng phải được xem xét khi sản xuất các sản phẩm và dịch vụ. Toàn bộ hệ thống hay quá trình sản xuất của doanh nghiệp cần gắn liền với mục tiêu chiến lược này.

Yếu tố thứ hai, công nghệ và đổi mới cũng là hai thành tố góp phần đáng kể vào việc nâng cao năng suất. Sự phát triển và những ảnh hưởng đáng kể của công nghệ thông tin gần đây đối với hoạt động của doanh nghiệp và tiến bộ nhân loại là minh chứng về những gì mà công nghệ có thể làm được.

Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển là cần thiết nhưng cũng chưa đủ để đạt được năng lực cạnh tranh trên thị trường. Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ, thường không đủ nguồn lực để chi cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Họ có được công nghệ mới thông qua liên doanh, liên kết, đầu tư trực tiếp nước ngoài, thỏa thuận bằng sáng chế, các liên minh chiến lược, khi đó, chuyển giao công nghệ trở thành yếu tố quan trọng trong việc lấp đầy khoảng cách về năng suất giữa các công ty.

Người lao động nên tham gia vào việc nhận biết các yếu tố mới, kỹ năng mới và kế hoạch đào tạo lại, sắp xếp lại. Đánh giá lựa chọn và sử dụng công nghệ mới không chỉ dựa trên các chỉ tiêu kinh tế mà còn xem xét tới tác động của công nghệ tới môi trường và điều kiện làm việc.

Vấn đề môi trường cũng là yếu tố quan trọng trong kinh doanh ngày nay. Nó có thể là nguyên nhân của việc tăng cường sức ép mang tính quốc tế và xã hội đối với các hoạt động kinh doanh xét tới khía cạnh môi trường. Do vậy, một chương trình cải tiến năng suất doanh nghiệp phải mang tính bền vững, chú trọng tới việc bảo vệ môi trường, thậm chí đảm bảo duy trì được tính nguyên vẹn của môi trường.

Thứ ba, yếu tố tổ chức quản lý sản xuất hiệu quả, khi cấu trúc hiện tại của tổ chức dựa trên điều hành theo chức năng tạo ra các kết quả không như mong đợi thì tổ chức cần nghĩ tới việc tái cấu trúc lại quá trình. Theo cấu trúc hệ thống dựa trên chức năng, một quá trình gồm tập hợp các công việc hoặc hoạt động được phân khúc trong cấu trúc theo chức năng, khi đó mỗi phòng ban sẽ chú ý hoàn thành nhiệm vụ trong giới hạn chức năng của phòng ban đó mà không chú ý tới toàn bộ quá trình. Cách tư duy hướng vào chức năng như vậy sẽ dẫn đến ưu tiên các mục tiêu phụ mà không đạt được kết quả chính yếu.

Mục tiêu cơ bản của quản lý theo quá trình là nhằm tạo ra cách nhìn tổng thể về quá trình và liên kết toàn bộ chuỗi hoạt động trong quá trình để tạo ra kết quả mong muốn (ví dụ sự thỏa mãn của khách hàng) một cách nhanh nhất. Quản lý theo quá trình sẽ tạo ra nền tảng hợp tác vượt qua rào cản chức năng, nhằm tới sự thích ứng cao nhất với nhu cầu của khách hàng, đảm bảo chuỗi hoạt động liên chức năng được quản lý và cải tiến dựa trên triển vọng khách hàng và duy trì sự liên kết giữa các phòng ban.

Nếu phương pháp quản lý theo quá trình kinh doanh được thực hiện tốt, nó sẽ đem lại những lợi ích rất lớn cho doanh nghiệp. Các nỗ lực sẽ giúp cho việc tăng tốc độ tiếp cận thị trường, tăng doanh thu và giảm chi phí, tăng lợi thế cạnh tranh.

Trụ cột thứ 4 là cần giảm lãng phí trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ. Khi nói đến "lãng phí", chúng ta thường liên tưởng đến thời gian, tiền bạc hay nguyên vật liệu. Thực tế thì lãng phí có thể ở phạm vi rộng hơn rất nhiều, ví dụ sản phẩm kém chất lượng, các hoạt động thừa hay không tạo ra giá trị gia tăng…

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm đều được coi là lãng phí. Bao gồm: Lãng phí thời gian do chờ đợi hay trì hoãn; Lãng phí do sản xuất lỗi; Lãng phí về vận chuyển hay di chuyển; Lãng phí do tồn kho hay bán thành phẩm dở dang trong quá trình; Sản xuất thừa; Lãng phí gia công thừa; Lãng phí do các cử động thừa; Lãng phí tài năng.

Doanh nghiệp thay da đổi thịt nhờ mô hình tổng thể

Như vậy, doanh nghiệp cần có kế hoạch và quản lý năng suất để đạt được mức độ mong muốn về hiệu quả hoạt động và đảm bảo sự thành công trên thị trường. Chiến lược cần tạo ra sự liên kết giữa các chức năng và bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng và xã hội. Các yếu tố cần liên kết với nhau là công nghệ, phương thức quản lý, nguồn nhân lực, quá trình sản xuất và yêu cầu của khách hàng.

Tại Công ty Cổ phần (CP) May Nam Hà, công ty đã có nền tảng cơ bản cho các hoạt động cải tiến năng suất như đã áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14001 và SA 8000, 5S, Lean, KPI, Lean 6 Sigma, Kaizen. Vì vậy, mô hình nâng cao năng suất, chất lượng tổng thể sẽ bắt đầu từ các bước chuẩn hóa, cải tiến nâng cao và duy trì hoạt động cải tiến. Việc duy trì các hoạt động cải tiến sẽ tập trung vào xây dựng văn hóa cải tiến DN và phát triển đội ngũ cải tiến nòng cốt.

Bằng nhiều nỗ lực khác nhau, năng suất lao động của Công ty CP May Nam Hà đã tăng 23% trong năm 2019. Tác động nhiều nhất trong tăng năng suất lao động là sự kết hợp giữa đổi mới công nghệ và hoàn thiện hệ thống quản trị. Đối với DN may, sử dụng nhiều lao động, yếu tố con người được xem là quan trọng nhất. Việc tạo ra các động lực cải tiến là một quá trình liên tục, bền bỉ.

Còn tại Công ty TNHH Sản xuất - Thương mại Nhựa kỹ thuật VINASTAR, công ty cần bắt đầu bằng việc hình thành hệ thống cải tiến, tiếp theo là các công việc chuẩn hóa, các cải tiến nâng cao và xây dựng, duy trì văn hóa cải tiến. Các nhóm cải tiến năng suất - chất lượng được thiết lập tại công ty và thực hiện 5 dự án: Cải tiến hiệu suất thiết bị; cải tiến tiến độ giao hàng; cải tiến chất lượng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng; nhận biết và giảm lãng phí trong phân xưởng; nâng cao hiệu suất làm việc thông qua bộ chỉ số KPI. Sau 1 năm triển khai, hiệu suất thiết bị tổng thể đã tăng 16%, tỷ lệ hàng đạt chất lượng trung bình tăng 1%, tỷ lệ giao hàng đúng hẹn tăng 10%, chi phí giá thành giảm 20%…

Thành công của DN thông qua áp dụng mô hình cải tiến năng suất tổng thể trước hết cần xác định rõ các yếu tố tác động tới năng suất. DN cần đặt năng suất trong chiến lược tổng thể nhằm tạo giá trị và áp dụng kiến thức nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan; nhấn mạnh việc xây dựng tư duy tìm kiếm sự cải tiến liên tục và hưởng ứng tích cực với thay đổi./.

PV