Dệt may là một trong những ngành công nghiệp chủ lực và đóng góp lớn vào xuất khẩu của Việt Nam. Ngành dệt may có đặc điểm nổi bật là sử dụng số lượng lớn lao động. Tuy nhiên, công tác quản lý của ngành dệt may vẫn khá thủ công, quá trình chuyển đổi số (CĐS) ngành dệt may còn tương đối chậm so với những ngành khác.

Điều này do nhiều nguyên nhân, trong đó có đặc tính chuyên ngành, thâm dụng lao động cũng như việc sản xuất ra một thành phẩm liên quan đến nhiều khâu, nhiều bộ phận. Bên cạnh đó, ngành dệt may hầu như không có những nhân sự phụ trách hiểu về chuyên ngành.

Trao đổi với Tạp chí TT&TT về câu chuyện CĐS ngành dệt may, ông Đoàn Hữu Hậu, Giám đốc Tư vấn CĐS FPT Digital, cho biết hiện nay đang có sự dịch chuyển lớn về chuỗi sản xuất ngành thâm dụng lao động trên thế giới. Với nguồn nhân lực dồi dào có tay nghề cao và môi trường ổn định, Việt Nam được nhận định là một nước có nhiều cơ hội trong việc đón nhận chuỗi dịch chuyển.

Sau CĐS, năng suất tăng khoảng 20%, tiết kiệm 15% thời gian, 10% chi phí sản xuất

Đang phụ trách CĐS tại Công ty CP Vinatex Đà Nẵng, ông Nguyễn Văn Minh Đức, đồng sáng lập kiêm giám đốc công nghệ của Retex, đã đưa ra một so sánh trực quan giữa phương pháp quản lý truyền thống và phương pháp quản lý sau khi CĐS. Đối với công tác quản trị sản xuất trong ngành may, hiện tại Ban lãnh đạo vẫn theo dõi và giám sát quy trình sản xuất rất thụ động, thông qua email, Zalo hoặc qua báo cáo trực tiếp.

Với cách quản lý này, công tác báo cáo tiến độ sản xuất sẽ mất rất nhiều thời gian, từ việc thống kê cộng trong bảng tính Excel sau đó gửi email cho lãnh đạo. Trong khi đó, ngành may lại sử dụng số lượng lao động rất lớn. Thông thường, một DN sẽ có từ 500 - 1.000 lao động trong xưởng. Như vậy để có đủ thông tin thống kê báo cáo, các khâu quản lý trung gian sẽ phải tham gia vào rất nhiều nhóm Zalo, nhận rất nhiều file thống kê Excel ....

Cách báo cáo này cũng không đánh giá được chất lượng và tiến độ của từng bộ phận. Bởi vì theo cách làm truyền thống, bộ phận nào làm công việc của từng bộ phận đó, và cuối cùng để nắm được tình hình của toàn bộ dây chuyền, từ khâu cắt đến may, sẽ mất nhiều thời gian đi lại và kiểm kê.

Một vấn đề nữa là khó khăn trong cái việc ra quyết định, do dữ liệu không tập trung và đặc biệt khi gặp sự cố, dữ liệu không được gửi về theo thời gian thực cho lãnh đạo hoặc ban lãnh đạo đang ở xa, sẽ ra quyết định chậm trễ.

Sau khi CĐS, toàn bộ quy trình sản xuất từ kế hoạch, kho, kỹ thuật cắt, thêu, may, đơn hàng… đều được số hóa và đưa lên đám mây (cloud), thuận tiện cho ban lãnh đạo có thể làm việc từ bất cứ đâu. Các phòng, ban cũng kết nối, công việc suôn sẻ hơn vì đặc thù của ngành may, bộ phận này kết thúc công việc cũng là lúc bắt đầu của bộ phận khác. Nhờ đó, dây chuyền sản xuất thành phẩm suôn sẻ và không có thời gian trì hoãn ở giữa. Đánh giá chất lượng của từng phòng ban cũng rõ ràng hơn, giúp quyết định được đưa ra dựa trên dữ liệu có sẵn.

Sau khi CĐS, ban lãnh đạo có thể quản lý một lúc hàng ngàn công nhân, các nhà xưởng thông qua một màn hình duy nhất, qua đó có thể nắm được những số liệu về doanh thu, sản lượng, năng suất của từng kỳ theo thời gian thực, báo cáo tỷ lệ lỗi, biết rõ các đơn hàng đang ở bộ phận nào, đang xử lý đến đâu.

Sau 12 tháng triển khai CĐS tại Vinatex Đà Nẵng, năng suất đã tăng khoảng 20%, thời gian công việc giảm 15%, tiết kiệm 10% chi phí sản xuất tại các nhà xưởng …. Theo ông Đức, có 3 yếu tố quan trọng trong quy trình CĐS tại Vinatex Đà Nẵng. Thứ nhất là về mặt con người, thứ hai là quy trình và thứ ba là công nghệ.

Đặc thù của ngành may là có lực lượng nhân sự lớn, phân tầng nhân sự phức tạp, từ lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo cấp trung và các công nhân ở dưới xưởng may. Vì vậy, nhân sự sẽ có nhiều suy nghĩ khác nhau về CĐS.

Chẳng hạn, các bạn công nhân có thể lo sợ sau khi CĐS các bạn có nguy cơ mất việc, công việc và thu nhập bị ảnh hưởng. Hay làm thế nào để thuyết phục các chị tổ trưởng tham gia vào quá trình CĐS. Bởi vì, không thể trao đổi câu chuyện CĐS của lãnh đạo với các bạn công nhân, do quan điểm của hai phân tầng nhân sự khác nhau.

“Vì thế, trong câu chuyện về CĐS với các bạn công nhân, các bạn sẽ thấy sau khi CĐS, tính minh bạch tăng lên thì bộ phận nào làm tốt sẽ được nhìn nhận và được thưởng. Cũng như vậy, ngày trước, các xưởng thường có chuyện tổ nào "thân" thì nhận được những công việc may đơn giản nhưng giá trị sản phẩm cao, đùn đẩy những công việc phức tạp, giá trị thấp. Với CĐS, câu chuyện phân chia công việc sẽ rõ ràng hơn. Những lợi ích này đã tạo thành hiệu ứng, để công nhân đồng lòng tham gia vào quá trình CĐS. từ đó, họ trở thành những người công nhân số”, ông Nguyễn Văn Minh Đức nói.

Thúc đẩy tăng trưởng, giá trị nền kinh tế dệt may Việt Nam trên chuỗi cung ứng toàn cầu

Việt Nam đang trở thành một trong những trung tâm sản xuất thời trang toàn cầu. Kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may Việt Nam năm 2022 là khoảng 43 tỷ USD, một trong những nước xuất khẩu dệt may lớn nhất của thế giới.

Tuy nhiên, câu chuyện xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam cũng rất “tâm tư”. Chẳng hạn, giá trị của một đôi giày là 100 USD. Nhưng chi phí cho người lao động chỉ có 4 USD. Cộng các chi phí về nghiên cứu phát triển, khấu hao, nguyên vật liệu, chi phí sản xuất sẽ khoảng 21 USD, chi phí phân phối bán lẻ là 24 USD, giá trị thương hiệu là khoảng 50 USD và chênh lệch về tỷ giá là 5 USD.

Đáng lưu ý, Việt Nam đang là một trong những nước xuất khẩu vải và hàng may mặc lớn thế giới, nhưng mới chỉ tham gia vào khâu mang lại ít giá trị nhất trên toàn bộ chuỗi giá trị ngành dệt may.

Làm thế nào để có thể thúc đẩy tăng trưởng, giá trị của nền kinh tế số, nền kinh tế dệt may Việt Nam trên chuỗi cung ứng ngành dệt may toàn cầu? Theo ông Đức, thứ nhất ngành dệt may phải tinh gọn về quy trình sản xuất. Thứ hai là phải CĐS. Chỉ có CĐS, cộng với sự minh bạch mới có thể tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu, vào nền kinh tế số toàn cầu. Và thứ ba là phải chuyển đổi xanh, xanh hóa ngành may. Xanh hóa ngành may sẽ bao gồm sử dụng nguồn nguyên phụ liệu xanh và giảm khí thải carbon, giảm tiêu thụ nước và giảm phát thải nước.

Ngoài ra, ngành dệt may cũng cần có sự chủ động về logistics, kết nối với các nhà cung cấp và tiếp cận trực tiếp với người tiêu dùng cuối.

Bày tỏ ý kiến của mình, ông Đoàn Hữu Hậu, Giám đốc Tư vấn CĐS FPT Digital, cũng cho rằng ngành dệt may Việt Nam sẽ cần phát triển một chuỗi cung ứng toàn diện hơn nhằm tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả trong quản trị DN, liên kết các ngành trong cùng chuỗi giá trị để tạo ra những cơ hội mới.

Bên cạnh đó, ngành dệt may cần tích cực áp dụng các công nghệ mới vào hiện đại hóa dây chuyền sản xuất, nâng cao hiệu suất và chất lượng cũng như đẩy mạnh giá trị cạnh tranh. Để cạnh tranh, việc phối hợp nhịp nhàng giữa người lao động và công nghệ sẽ là chiến lược cần thiết để DN tối ưu hơn về mặt chi phí khi đồng thời nâng cao hiệu suất hoạt động và mở rộng quy mô thị trường.

Mặt khác, trong cuộc chơi trong chuỗi cung ứng toàn cầu, các DN bắt buộc phải đối mặt với xu hướng fast fashion (thời trang ăn liền hay thời trang nhanh) được sản xuất trong thời gian cực ngắn. Nếu như trước đây mẫu mã và xu hướng thay đổi theo năm thì bây giờ là theo hàng tháng, thậm chí là hàng tuần.

Đặc biệt trong thời gian gần đây, các hãng thời trang ngoại có tiếng như Zara, H&M,... đã thâm nhập vào thị trường thời trang may mặc Việt Nam với giá thành không đắt hơn nhiều, hay đôi khi là rẻ hơn những thương hiệu trong nước, mà mẫu mã lại đa dạng, phù hợp với mọi lứa tuổi. Điều này không những gây áp lực cho các DN trong nước về tiến độ sản xuất mà còn về định mức giá cả.

Theo Giám đốc Tư vấn CĐS FPT Digital, hơn lúc nào hết, DN dệt may Việt Nam muốn tồn tại và phát triển trên thị trường thì nhất thiết phải chuyển dịch từ phương thức sản xuất truyền thống chủ yếu là gia công sang tự thiết kế và sản xuất thành phẩm. Ngành may mặc trong nước cũng cần được đầu tư công nghệ hiện đại, xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có thể sử dụng và làm chủ được công nghệ.

CĐS là một quá trình tất yếu, là kim chỉ nam và công cụ vô cùng cần thiết cho ngành sản xuất nói chung và ngành dệt may nói riêng. Đồng thời, nó có tác động vô cùng lớn đến hoạt động và sự tồn tại phát triển của DN, đặc biệt đối với các DN trong ngành dệt may Việt Nam. Để nắm bắt những cơ hội, giảm thiểu những khó khăn mà sự chuyển đổi tạo ra, đầu tiên, DN cần chuẩn bị sẵn tinh thần cho sự thay đổi liên tục, lãnh đạo tiên phong trong sự sáng tạo đổi mới, kết hợp với đào tạo nâng cao trình độ và kỹ năng cho nhân lực DN.

Tiếp đến là cải tiến các quy trình sản xuất, tiết kiệm chi phí và đầu tư máy móc, công nghệ hiện đại. Có như vậy, DN dệt may Việt Nam mới chuyển đổi thành công, nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững./.

Anh Minh