Giá mà việc làm chủ công cuộc cải cách bằng số hóa (digital disruption) cũng dễ dàng như viết một ứng dụng di động và kiếm được 1000 “Like” trên Facebook. Trên thực tế: Việc thay đổi mô hình kinh doanh hiện thời của doanh nghiệp trước khi mô hình đó bị xóa sổ bởi công nghệ số phải được coi là công việc hàng ngày. Doanh nghiệp một mặt phải lo đối phó với các công ty khởi nghiệp số nhanh nhạy một mặt phải vượt qua sự trì trệ của chính mình.
Dù hào hứng với cải cách bằng công nghệ số thì vẫn còn đó những thách thức. Trong một khảo sát các giám đốc điều hành toàn cầu của công ty nghiên cứu Forrester, 89% tin rằng các công cụ số và trải nghiệm số sẽ làm thay đổi ngành kinh doanh của họ và 65% hào hứng với những thay đổi này. Tuy nhiên chỉ 1/3 trong số đó tin rằng công ty họ có các chính sách để thích nghi với công cuộc đổi mới này.
Văn hóa công ty tự mãn có thể cản trở những nỗ lực đổi mới bằng số hóa, James McQuivey, chuyên gia phân tích chính và là tác giả cuốn: “Cải cách bằng công nghệ số: Thúc đẩy làn sóng cách tân mới” cho biết.
Các trở ngại đó có thể là văn hóa, cơ cấu tổ chức hay quy trình - thủ tục. Một công ty gặp rào cản về cơ cấu tổ chức thường có nhiều cấp quản lý tầm trung hoang mang trước sự đổi mới và họ lại chính là lớp trung gian giữa ý tưởng với triển khai thực tế nhưng không có cơ chế khuyến khích tham gia phối hợp.
Các vấn đề về văn hóa thì không thể hiện rõ ràng hay chính thức mà biểu hiện ra bên ngoài qua hành vi chống đối người ngoài cuộc và những ý tưởng mới. Trong khi đó, những trở ngại về quy trình - thủ tục thường xuất hiện khi công ty một mặt vận hành theo những chính sách cũ kỹ ban hành từ 10 năm trước đây mặt khác tìm cách thích nghi dần với đổi mới. Microsoft đã từng tiến hành xếp hạng nhóm trong công tytheo cách so sánh mức độ hiệu quả giữa các cá nhân và bộ phận này với các cá nhân và bộ phận khác. Đây là một ví dụ điển hình về các quy trình lỗi thời mà không đặt mục tiêu phục vụ khách hàng làm trung tâm.
Để phá vỡ những mô hình này, một trong những vấn đề then chốt là xây dựng đội ngũ đổi mới từ bên ngoài hay bên trong. Theo một báo cáo của McQuivey vào mùa thu năm ngoái mang tựa đề: “Sắp xếp lại tổ chức để cải cách bằng số hóa: Doanh nghiệp bắt đầu từ đâu và như thế nào.”Và doanh nghiệp có thể lập riêng một nhóm đổi mới ngay từ trong công ty. Hoặc cũng có thể thuê ngoài - một công ty tư vấn chẳng hạn, hoặc thậm chí là một công ty khởi nghiệp mà công ty thâu tóm được. Walmart là một ví dụ, họ đã tạo ra các phòng nghiên cứu Walmart tại Silicon Valley. Walmart đã mua những công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực này để tạo nên một đội ngũ đổi mới độc lập.
Mục tiêu cuối cùng là đưa được tư duy cải cách bằng công nghệ số vào công ty, tạo nên sự đổi mới - sáng tạo trong công việc của mỗi người. Nếu văn hóa công ty là cởi mở khắp các phòng ban, McQuivey khuyến nghị nên hình thành một vài nhóm nhỏ, “mỗi nhóm được giao thực hiện một mục tiêu đổi mới-sáng tạo cụ thể.” Tuy nhiên đối với một số ít các công ty lớn đang trong tiến trình cải cách thì chiến lược này được coi là một đích đến hơn là điểm xuất phát. Đối với hầu hết các công ty thì thường bắt đầu từ một nhóm đổi mới - sáng tạo.
Vậy thì doanh nghiệp nên sử dụng nhân sự nội bộ hay thuê ngoài? Dưới đây và một số tư vấn từ McQuivey:
Các nhóm cải cách nội bộ có thể đạt kết quả nếu vẫn duy trì văn hóa công ty như cũ với điều kiện nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ từ cấp điều hành.Việc lập ra một nhóm nội bộ độc lập có thể có thể giúp tách nhóm đó ra khỏi văn hóa cũ kỹ của công ty và chứng minh cho những người chống đối thấy rằng đổi mới có thể thực hiện được.
McQuivey cũng nhấn mạnh rằng các nhóm nội bộ nên báo cáo trực tiếp lên cấp điều hành bên trên để có được uy tín. Nếu nhóm đó đang báo cáo cho một ai đó dưới Giám đốc điều hành 3 cấp thì sẽ chẳng có ai coi trọng họ.
Minh bạch là yếu tố quyết định: Nhóm đó cần cho mọi người trong công ty hiểu rõ họ đang làm gì và tại sao. Chẳng hạn:
Chúng tôi đang triển khai các công cụ ảo hóa dữ liệu để các dữ liệu của chúng ta dễ hiểu hơn với mọi người.
Chúng tôi đang thiết kế lại website thương mại điện tử đã lỗi thời bằng các tính năng mới nhằm tăng doanh thu.
Các nhóm cải cách bên ngoài có thể thành công nếu công ty sẵn sàng đương đầu với những thách thức cả về văn hóa lẫn cơ cấu tổ chức. Nếu tình hình công ty không thuận lợi thì việc tìm kiếm đổi mới từ bên ngoài có lẽ là lựa chọn tốt nhất.
Một nhóm thuê ngoài cũng cần một khoản đầu tư ban đầu tương đối lớn, tạo áp lực lên nhóm này nhằm thúc đẩy hiện thực hóa các ý tưởng đổi mới và giành được sự ủng hộ của những người trong công ty.
Cách tiếp cận này phải nhận được sự ủng hộ công khai từ cấp điều hành, để các nhóm nội bộ tin rằng đội ngũ bên ngoài đã được “bật đèn xanh”.
Tất nhiên một số người trong công ty không muốn muốn đội ngũ bên ngoài này thành công do vậy nguy cơ rủi ro cao.
McQuivey khuyến nghị giữ các nhóm nội bộ tinh gọn (từ 6 - 8 người là vừa) với sự góp mặt của đại diện cho các bộ phận trong công ty như CNTT, marketing và nghiệp vụ. Với sự ủng hộ của cấp điều hành, những nhóm này sẽ tự tin để theo đuổi sản phẩm tạo ra lợi nhuận mới trước khi đối thủ cạnh tranh ra tay. Và phải làm ngay! Không chậm trễ.
“Một số nhóm lập kế hoạch quá xa, và chốt lại với một dự án kéo dài những 3 năm trời. Thay vào đó, hãy phân tích khách hàng muốn gì và bắt tay ngay vào xây dựng sản phẩm.” McQuivey khuyến nghị.
(Theo Information Week 2-2014)
