Giám đốc Học viện Viettel Bùi Quang Tuyến: "Cá nhân hóa việc học tập là nền tảng để Viettel trở thành tổ chức học tập"

Xuất phát từ quan điểm của nhà tương lai học người Mỹ Alvin Toffler: "Những người mù chữ trong thế kỷ 21 sẽ không phải là những người không biết đọc, biết viết, mà là những người không biết học hỏi, quên đi chính những thứ mình đã học và tiếp tục học cái mới", TS. Bùi Quang Tuyến, Giám đốc Học viện Viettel và các cộng sự đã cho ra mắt cuốn sách chuyên khảo "Phát triển năng lực - Kiến tạo tương lai" được đánh giá là tạo ra "sự bừng tỉnh" cho nhiều doanh nghiệp (DN) tổ chức trong việc "nâng cao năng lực đội ngũ".

Bằng những lập luận sắc bén, bằng các ví dụ từ các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới và trong nước, những phân tích chi tiết về từng trường hợp một cách sinh động của nhóm tác giả giúp các nhà quản lý tìm ra phương pháp phát triển nguồn nhân lực nhanh nhất: gắn phát triển nhân sự với mục tiêu phát triển của tổ chức; chuyển đổi học tập từ bị động sang trang bị một văn hóa học hỏi chủ động và liên tục; xây dựng và quản lý hệ thống quản trị tri thức trong DN…

PV: Thưa ông, cuốn sách chuyên khảo “Phát triển năng lực - Kiến tạo tương lai” do ông làm chủ biên vừa ra mắt và được giới chuyên môn đánh giá cao về lối tư duy mới mẻ trong đào tạo ở DN. Những điểm mới mà ông và các đồng sự đề xuất trong cuốn sách là gì?

TS. Bùi Quang Tuyến: Trong cuốn sách “Phát triển năng lực - Kiến tạo tương lai”, chúng tôi đề xuất 6 xu hướng dẫn dắt sự thay đổi của các doanh nghiệp trong tương lai, với các gợi ý cụ thể như: Gắn phát triển nhân sự thật chặt với mục tiêu chiến lược; Tìm ra những hướng dẫn sát nhất với công việc; Tìm đúng nhu cầu thay vì “đuổi hình bắt chữ”; Định hình các ưu tiên; Chuyển đổi triệt để từ học hỏi bị động sang trang bị một văn hóa học hỏi chủ động và liên tục; Xây dựng một hệ thống quản lý tri thức.

Những điểm mới trong cuốn sách này đó là:

*Về quan điểm: Bên cạnh việc nhận diện, phân tích bối cảnh thực tiễn về vai trò của vốn nhân lực, các xu hướng chuyển dịch trong học tập và đào tạo tại tổ chức, DN, như: Nhu cầu khách hàng; Loại hình công việc mới; Ứng dụng công nghệ số; Tự động hóa và robot; Dịch chuyển chuỗi cung ứng; Môi trường làm việc kiểu mới, cuốn sách đã chỉ ra nhiều quan điểm, góc nhìn mới liên quan đến tư duy - nhận thức về vốn nhân lực trong thời 4.0, như:

- Học suốt đời

- Học kịp thời

- Chuyển dịch từ “học tập thụ động” sang “học tập chủ động”

- Chuyển dịch từ “khóa học” sang “hành trình học tập”

- Xác lập nhu cầu học tập theo mục tiêu quản trị tri thức, chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở những năng lực mới cần có cho tương lai

- Thực hiện mục tiêu đào tạo thông qua những phương thức học tập mới dựa trên công nghệ số...

*Về mô hình, công cụ tạo dựng môi trường học tập, đào tạo trong tổ chức, DN: Cuốn sách đã đưa ra mô hình tổ chức học tập với bốn nhân tố trọng tâm: (1) Tư duy - nhận thức, (2) Cơ chế, chính sách, (3) Kho học liệu, (4) Ứng dụng công nghệ số, nhằm dẫn dắt hoạt động học tập, đào tạo trong tổ chức, DN phù hợp với thời 4.0.

Bên cạnh đó, “Hệ sinh thái học tập” cũng được phân tích chi tiết với 5 yếu tố cốt lõi (gồm: con người, nội dung, công nghệ, văn hóa học tập, chiến lược) giúp các tổ chức, DN định hình lực lượng lao động tương lai và trang bị cho họ những kiến thức, kỹ năng thiết yếu trong công việc cũng như chuẩn bị cho lộ trình phát triển cá nhân phù hợp với môi trường sống và làm việc.

Trong hệ sinh thái này, hoạt động hợp tác giữa DN và nhà trường là trọng tâm với 6 cấp độ hợp tác mà nhiều tổ chức, DN cần vận dụng linh hoạt vào điều kiện thực tiễn của mình, từ Tham quan học hỏi, Trao đổi giảng viên, Xây dựng chương trình đào tạo, Ứng dụng nền tảng (platform) phục vụ học tập, Hợp tác nghiên cứu khoa học, Nghiên cứu sản phẩm công nghệ.

Cuốn sách cũng đưa ra các công cụ mới hỗ trợ phát triển năng lực đội ngũ đang được đưa vào ứng dụng thực tiễn mà nhiều tổ chức, DN có thể tìm hiểu và hợp tác triển khai như: Công cụ quản lý kế hoạch học tập cá nhân (ILP), Công cụ quản lý áp dụng sau đào tạo (ATM), Nền tảng duy trì “mỗi ngày một bài học” (By Day Learning), v.v..

PV: Một trong những vấn đề được đánh giá cao là việc đề xuất mô hình chuyển từ “học tập thụ động” sang “học hỏi chủ động”. Ông có thể cho biết thực tiễn quá trình chuyển đổi từ “học tập thụ động” sang “học hỏi chủ động” ở Viettel diễn ra như thế nào?

TS. Bùi Quang Tuyến: Trước hết phải nói đến các minh chứng về tính chủ động trong học tập (học tập trên cơ sở ứng dụng công nghệ số) thay vì hình thức học tập thụ động (phương thức đào tạo truyền thống) ở Viettel được nêu trong cuốn sách, như sau:

Thứ nhất, tại Viettel, chúng tôi thấm nhuần quan điểm “Cách học tốt nhất là đi dạy” và từ quan điểm này, đội ngũ cán bộ quản lý của Viettel hàng năm tham gia đào tạo, giảng dạy cho nhân sự cấp dưới với KPI ≥24 giờ/năm theo nhiều hình thức khác nhau. Để có thể đi dạy được, cán bộ quản lý của Viettel trước đó đã phải tự đào sâu suy nghĩ, nghiên cứu kỹ các nội dung liên quan đến bài giảng để có thể tự tin trực tiếp chia sẻ, đào tạo cho đồng nghiệp, cấp dưới của mình.

Thứ hai, chúng tôi thường xuyên có những giao kết hợp tác với các cơ sở đào tạo, DN trong và ngoài nước thông qua tổ chức các hội thảo, hội nghị chuyên đề về các xu hướng chuyển dịch, quan điểm quản trị mới, ứng dụng công nghệ mới, từ đó đội ngũ cán bộ quản lý của Viettel liên tục được cập nhật kiến thức và vận dụng vào thực tiễn.

Thứ ba, trong quá trình hoạt động, môi trường làm việc tại Viettel cũng sản sinh ra nhiều tri thức mới là những bài học, kinh nghiệm thực tiễn, bên cạnh đó là các góc nhìn, tầm nhìn mới trong quản trị có giá trị cho hoạt động của Viettel nói riêng, và cho các tổ chức, doanh nghiệp nói chung, cuốn sách “Phát triển năng lực - Kiến tạo tương lai” là một ví dụ điển hình.

Thứ tư, đồng hành với mục tiêu “Tiên phong, chủ lực kiến tạo xã hội số”, môi trường học tập, đào tạo tại Viettel được quan tâm đầu tư, được ứng dụng công nghệ số để giúp mỗi cán bộ, nhân viên có thể học các bài học ngắn (micro-learning) mọi lúc, mọi nơi ngay trên điện thoại cá nhân qua nền tảng mobile app by day learning. Đây thực sự là một môi trường giúp mỗi cán bộ, nhân viên Viettel chuyển từ học tập thụ động sang học tập chủ động.

Bên cạnh đó, việc tạo môi trường cho cán bộ, nhân viên học tập chủ động sẽ giúp mỗi cá nhân tự xây dựng lộ trình phát triển năng lực bản thân gắn liền nhu cầu của tổ chức, đưa học hỏi trở thành một kỹ năng chính. Quá trình này được Viettel quan tâm, đầu tư nhằm bù đắp kịp thời những “khoảng trống” kiến thức, bổ sung thêm kỹ năng mới.

Hiện nay, Viettel đã trở thành một tập đoàn toàn cầu, với hơn 50.000 nhân sự làm việc phân tán, hoạt động ở nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau, do vậy việc tổ chức đào tạo tập trung như trước kia, hay tổ chức nhiều khóa học trên elearning với những bài học dài, sẽ không còn phù hợp và khó có thể đáp ứng được nhu cầu phát triển năng lực đội ngũ trong thời CĐS. 

Xuất phát từ thực tiễn đó, Học viện Viettel đã tích cực nghiên cứu, đưa vào ứng dụng nhiều hình thức, phương pháp, công cụ đào tạo, đặc biệt đã triển khai thành công phương thức mỗi ngày một bài học thông qua ứng dụng chuyển đổi số trong học tập, đào tạo By Day Learning để người Viettel chủ động học tập, duy trì học tập hàng ngày, mọi lúc, mọi nơi với hàng trăm bài học có thời lượng dưới 10 phút.

Mỗi ngày một bài học là phương thức thay đổi căn bản trong việc học tập, đào tạo và là yếu tố cơ bản góp phần xây dựng tổ chức học tập theo hướng duy trì học tập hàng ngày, tạo ra cơ hội học tập mọi lúc mọi nơi và cá nhân hóa việc học song song với tăng khả năng tự học của mỗi cá nhân trong DN. 

Phương thức này là nền tảng cơ bản để xây dựng nên tổ chức học tập và thúc đẩy văn hóa học tập nhờ tạo sự chú ý, thu hút tham gia học tập của đội ngũ nhân sự, từ đó dần hình thành thói quen học tập trong DN. Đặc biệt phương thức này còn giúp cá nhân hóa việc học theo năng lực của người học, tự chọn bài học phù hợp với yêu cầu công việc, theo thời gian của cá nhân để hoàn thành bài học. Kết quả cuối cùng mà tổ chức, doanh nghiệp muốn xây dựng ở mỗi nhân sự chính là tinh thần học tập tự thân của mỗi người.

Quá trình chuyển đổi nêu trên cho thấy người Viettel được cá nhân hóa việc học tập, nâng cao khả năng chủ động học tập và học tập mọi lúc mọi nơi, từ đó làm thay đổi cách thức tiếp nhận tri thức và là nền tảng quan trọng để xây dựng Viettel trở thành tổ chức học tập.

PV: Theo ông, tại sao môi trường học tập chủ động lại tác động đến năng lực của đội ngũ?

TS. Bùi Quang Tuyến: Học tập là một trong những nhân tố then chốt đảm bảo khả năng hoạt động liên tục và phát triển bền vững của DN. Học tập cũng sẽ là yếu tố trọng tâm để giúp các tổ chức, doanh nghiệp phát triển các năng lực cần thiết nhằm kiến tạo và đổi mới trong môi trường việc làm tương lai. Do đó có thể nói:

Thứ nhất, môi trường học tập chủ động có đặc điểm và điều kiện thực tiễn đáp ứng cho người đang làm việc trong các tổ chức, DN, như: (1) phù hợp với đặc tính của người đang đi làm; (2) phù hợp với cách tiếp cận học tập hiện đại; (3) phù hợp với xu thế và các điều kiện thực thi; (4) cách thức để xây dựng văn hóa học tập, tổ chức học tập; và (5) dễ triển khai và đầu tư không quá lớn.

Thứ hai, môi trường làm việc đang thay đổi nhanh chóng khiến cho yêu cầu về năng lực cần có của người lao động để đáp ứng công việc trong tương lai cũng dịch chuyển mạnh mẽ. Việc tạo ra môi trường học tập chủ động sẽ là điều kiện cần để người lao động có thể tự học hỏi, bổ sung kịp thời những kiến thức còn thiếu hụt, tạo động lực làm việc, tạo sự gắn kết, tăng năng suất lao động, cũng như kích thích thi đua học tập, theo đó sẽ tác động đến năng lực của đội ngũ.

Thứ ba, việc xây dựng môi trường học tập chủ động sẽ là cơ sở để doanh nghiệp tạo dựng nét văn hóa đặc trưng, cơ sở xây dựng chiến lược, nâng cao năng lực cạnh tranh, tích lũy, phát triển tri thức.

Thứ tư, việc tạo dựng môi trường học tập trên không gian mạng thuận lợi cho việc phát triển nhiều nội dung, đặc biệt là những nội dung ngắn (micro-learning) để nhiều người trong tổ chức, doanh nghiệp có thể cùng tham gia học tập, theo đó việc học tập sẽ trở nên thuận lợi và nâng cao năng lực cho đội ngũ, từ đó sẽ định hình nên văn hóa học tập chủ động của DN.

PV: Khi nhắc đến tài sản vô hình của DN, người ta thường nói đến thương hiệu, đến văn hóa, nhưng ông và cộng sự lại đề cập đến một thuật ngữ rộng hơn đó là “tri thức của DN”. Vậy tri thức của doanh nghiệp ở đây bao gồm những nội dung gì và nó tạo ra điểm mạnh nào cho DN?

TS. Bùi Quang Tuyến: Về lý thuyết, tri thức của DN có thể được coi là một nhân tố trong năng lực động của DN, do bởi nguồn lực này hàm chứa VRIN (Valuable - Có giá trị, Rare - Hiếm có, Inimitable - Khó bắt chước, Non-Substituable - Không thể thay thế) - theo nghiên cứu của Tổ chức Marketing Adviser, Vương Quốc Anh. 

Bên cạnh đó, có thể nhìn nhận tri thức luôn phát triển, nếu không làm giàu, không lưu giữ, không lan tỏa thì sẽ trở nên lãng phí và dần bị mai một. Tài sản tri thức ngày nay được xem là một trong những sức mạnh cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, do đó cần được quản lý và khai thác hiệu quả.

Tài sản tri thức ngày nay là một trong những sức mạnh cạnh tranh cốt lõi của DN.

Trên thực tiễn, chúng tôi cho rằng tri thức của DN là những bí quyết, kinh nghiệm, cách làm,… được sản sinh ra trong quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh của tổ chức, DN, được tồn tại dưới dạng một bài thuyết trình, một bản báo cáo, một đoạn video clip với nội dung có thể là: Bản thiết kế nội dung công việc; Chỉ dẫn công việc; Bản phân tích nhu cầu phát triển của người lao động; Nội dung chương trình đào tạo phát triển nhân sự; Bản tiêu chuẩn hóa công việc; v.v.. Do đó, cần phải được làm lộ diện (hiện hóa), lưu giữ, quản lý, khai thác.

Cuốn sách cũng đã đưa ra nội dung quản trị tri thức DN thông qua hoạt động học tập, đào tạo từ việc làm thế nào để xác định nhu cầu đào tạo cho các vị trí công việc gắn với nhu cầu phát triển năng lực của đội ngũ và đáp ứng mục tiêu kinh doanh, đến việc tạo dựng môi trường, văn hóa học tập để tri thức của DN liên tục được chia sẻ trong các hoạt động thực tiễn.

Để quản lý được nguồn lực này thì việc đầu tiên là phải tạo ra môi trường học tập chủ động, môi trường chia sẻ tri thức để làm tri thức ẩn (tacit knowledge) được lộ diện tri thức (explicit knowledge), sau đó tri thức phải được lan tỏa, chia sẻ cho những đối tượng cần được tiếp cận vào đúng thời điểm cần có để tạo ra giá trị cho tổ chức. 

Song song với đó, DN cần ban hành quy chế về sở hữu tài sản trí tuệ, trong đó quy định rằng các thông tin mà người lao động tạo ra trong thời gian làm việc và sử dụng nguồn lực của DN là tài sản trí tuệ của tổ chức. Quá trình chia sẻ tri thức này cần được diễn ra liên tục để sản sinh ra tri thức mới, giá trị mới.

PV: Ông và các cộng sự muốn chia sẻ điều gì với các DN thông qua cuốn sách này?

TS. Bùi Quang Tuyến: Là người đã trực tiếp đào tạo, tư vấn cho nhiều DN về chuyển đổi số và quản trị, triển khai hoạt động kinh doanh và dẫn dắt hoạt động đào tạo tại Viettel, bên cạnh việc tham gia giảng dạy tại các cơ sở giáo dục, đào tạo bên ngoài, cá nhân tôi ý thức sâu sắc về việc nâng cao năng lực đội ngũ thông qua việc chủ động tiếp nhận tri thức của mỗi cá nhân, đơn vị trong tổ chức, DN, hướng tới xây dựng tổ chức học tập, văn hóa học tập. Để thực hiện được điều này cần thực hiện đồng bộ những vấn đề sau:

Về tư duy - nhận thức: Người đứng đầu tổ chức, DN đóng vai trò rất quan trọng trong hành trình kiến tạo tương lai của DN, trong hành trình đó vai trò phát triển năng lực đội ngũ được xem là cốt lõi. Người đứng đầu tổ chức, DN cần có tư duy - nhận thức đầy đủ về vai trò của vốn nhân lực thời 4.0, cập nhật các xu hướng chuyển dịch trong học tập, đào tạo và phát triển nhân lực. Bên cạnh đó, cần nhận thức rõ chỉ thông qua học tập, đào tạo các tổ chức, DN Việt Nam mới có thể đồng hành cùng thế giới, cũng như thực hiện mục tiêu “đi tắt, đón đầu” và thành công trong thời kinh tế số.

Ứng dụng công nghệ số có thể tạo dựng môi trường học tập, văn hóa học tập cho mọi thành viên của tổ chức, DN theo hướng cá nhân hóa việc tiếp nhận tri thức, chủ động tham gia học tập và học tập mọi lúc, mọi nơi.

Về phát triển nguồn tri thức: Quản trị tri thức như nhóm tác giả nghiên cứu, đó là quá trình phối hợp giữa con người, quy trình, công nghệ, cấu trúc tổ chức một cách có hệ thống để tạo ra giá trị gia tăng thông qua việc bồi đắp, chia sẻ và sử dụng kiến thức một cách hiệu quả; lan truyền được các bài học kinh nghiệm, bí quyết thành công hiệu quả, đặt tại nơi có thể chia sẻ chung trong tổ chức, doanh nghiệp và thúc đẩy khả năng học hỏi cải tiến liên tục. Chiến lược học tập để phát triển nguồn tri thức là một trong những nhân tố then chốt đảm bảo khả năng hoạt động liên tục và thành công của tổ chức, DN.

Về ứng dụng công nghệ: Ngày nay, công nghệ đã, đang và tiếp tục len lỏi sâu vào đời sống kinh tế - xã hội nói chung và các mặt quản trị DN nói riêng. Ứng dụng công nghệ số có thể đồng hành, giải quyết vấn đề nâng cao năng lực đội ngũ khi những người đứng đầu DN nhận diện, thực sự quan tâm đến vấn đề này. Ứng dụng công nghệ số có thể tạo dựng môi trường học tập, văn hóa học tập cho mọi thành viên của tổ chức, DN theo hướng cá nhân hóa việc tiếp nhận tri thức, chủ động tham gia học tập và học tập mọi lúc, mọi nơi.

Xin cảm ơn Ông về những chia sẻ này./.

(Bài đăng ấn phẩm in Tạp chí TT&TT số 4 tháng 4/2022)