Làm sao để biết công ty đang cần một CDO?

Để biến doanh nghiệp của bạn thành một tổ chức hoạt động số thường yêu cầu có một vị trí chuyên trách để đảm nhận việc đó - một CDO. Dưới đây là cách xác định xem doanh nghiệp có cần một CDO như vậy hay không?

Các công ty ở mọi lĩnh vực đang bị cuốn vào kỷ nguyên số. Khách hàng ngày nay kỳ vọng vào những trải nghiệm thông suốt với các sản phẩm và dịch vụ trực tuyến mà họ sử dụng, và họ sẽ bỏ lại sau những doanh nghiệp không thể đáp ứng những kỳ vọng số đó cho họ. Các công ty như Uber và Lyft là một ví dụ, họ đang đẩy các công ty taxi truyền thống ra ngoài lề. Các công ty cáp thì lo sợ truyền hình cáp sẽ bị bỏ rơi.

Ngành quảng cáo cũng bối rối trước những quy định cấm quảng cáo… Nếu doanh nghiệp của bạn không thực hiện những bước đi phù hợp hay giành lấy những con người thực sự có thể làm nên chuyện thì quả là đáng lo ngại. “Những CDO xuất sắc xác định được các lĩnh vực chủ yếu mà chuyển đổi số có thể cải thiện đáng kể trải nghiệm khách hàng và là người tạo ra thay đổi đó trong tổ chức”, Mark Orttung, CEO của Nexient, một nhà cung cấp dịch vụ công nghệ phát triển phần mềm, nói.

Những ai cần CDO?

Bốn năm trước ở McGraw-Hill, một nhà xuất bản giáo dục hàng đầu, lãnh đạo công ty nhận ra rằng, họ cần một phần mềm mới và dịch vụ số mới, hiện đại hơn cho khách hàng của mình. “Tổng giám đốc đã quyết định, để McGraw-Hill tiếp tục tăng trưởng tốt, điều quan trọng là phải phục vụ ngành giáo dục thông qua những công nghệ khoa học mạnh và xác thực”, Stephen Laster, CDO đầu tiên của McGraw-Hill, nói. “Ông ấy hiểu chiến lược mà McGraw-Hill cần tập trung phải phát triển như một công ty khoa học về học tập”. Laster chịu trách nhiệm cho mọi công việc liên quan đến phát triển sản phẩm của công ty. Tuy nhiên, mỗi tổ chức lại phân chia nhiệm vụ của ban quản trị theo một cách khác nhau, và phạm vi trách nhiệm của CDO cũng khác nhau.

Một nghiên cứu gần đây của PwC về vai trò của CDO thấy rằng, vị trí này được xem trọng hàng đầu ở các tổ chức trong các lĩnh vực tập trung vào người tiêu dùng như truyền thông, giải trí, thực phẩm và đồ uống, và sản phẩm tiêu dùng. Nghiên cứu cũng gợi ý rằng các công ty lớn nên đi tiên phong với vị trí CDO.

Trong khi đó, một số nhà phê bình lại tin rằng, vai trò của CDO là không quan trọng. “Hầu hết mọi tổ chức không cần một CDO thường xuyên”, Mike Cohn, CEO của Mountain Goat Software, nói. “Là bởi xét vì vị trí này chủ yếu tập trung vào đảm nhiệm nhiệm vụ chuyển đổi số nên nó không cần thiết thực sự ở mọi công ty. Thậm chí một số công ty không bao giờ cần một CDO”.

Vậy loại công ty như thế nào thì cần một CDO? “Bất cứ một tổ chức lớn nào mà chưa có một cách tiếp cận số thực sự trong cách thức quản lý của mình đều cần có một CDO”, Orttung nói. “Nếu bạn không phải Google, Apple hay một công ty công nghệ, bạn nên nghĩ đến một CDO”.

Điều gì làm nên một CDO xuất sắc?

CDO sẽ đóng vai trò người dẫn đường trong kỷ nguyên số cho công ty của họ, giúp công ty chuyển đổi số một cách suôn sẻ, nhưng những phẩm chất và kỹ năng nào làm nên một CDO xuất sắc?

Laster định nghĩa CDO là một tác nhân thay đổi trong tổ chức. “Điều rất quan trọng là con người này phải có khả năng nghe và hiểu nhiều loại ý kiến đa dạng khác nhau và sau đó tổng hợp chúng lại để mọi người có thể đọc”, ông nói.

Theo Cohn, CDO cần có các kỹ năng trong 3 lĩnh vực: phân tích dữ liệu, công nghệ và marketing thương mại điện tử truyền thống. “Một ứng viên CDO lý tưởng sẽ biết kết hợp những điều này với nhau để dẫn dắt việc chuyển đổi từ analog sang số một cách thành công.

Orttung chia sẻ 4 kỹ năng quan trọng mà CDO cần nếu họ muốn thành công:

-        Tập trung sâu sắc vào khách hàng và các công cụ đo lường chất lượng trải nghiệm khách hàng.

-        Kỹ năng phân tích để xác định các lĩnh vực kinh doanh, nơi mà sự đổi mới, sáng tạo thể hiện cơ hội tốt nhất.

-        Kỹ năng truyền thông để biết làm cách nào mà sự đổi mới, sáng tạo đó sẽ chuyển đổi được quá trình.

-        Kỹ năng lãnh đạo để điều khiển được kết quả trong việc chuyển đổi các quy trình.

CDO sẽ phải có kỹ năng trong chiến lược kinh doanh, cam kết với khách hàng… thông qua các nền tảng số, theo Kim Villeneuve, CEO của Centerstone Executive Search, một công ty tuyển dụng chuyên gia. “Các nền tảng này bao gồm máy tính để bàn, laptop, smartphone, máy tính bảng, trò chơi điện tử, truyền hình thông minh, đồng hồ và thiết bị đeo thông minh và nhiều công nghệ khác”, bà nói. “CDO phải là một tổng giám đốc, nhận biết sự cần thiết của hợp tác, và xây dựng sự đổi mới trên mọi lĩnh vực chức năng.”

CDO nên hiểu các thị trường mà họ phục vụ và họ phải có niềm đam mê đối với nó. CDO cần có khả năng tạo lập chiến lược, giao tiếp với các bên liên quan khác nhau và sau đó thực thi kế hoạch, Laster nói. “Điều này rất quan trọng với một vai trò thực thi những thay đổi cũng quan trọng”.

Sự khác nhau của các quan điểm tồn tại xung quanh những vị trí mà CDO hỗ trợ vào báo cáo tới họ - như CIO và CEO. Orttung là một trong những người nói CDO phải báo cáo cho CEO để đảm bảo mọi ý tưởng quan trọng đều được thông qua và phân bổ nguồn lực để thực hiện. “Vai trò này là quan trọng đối với sự thành công của toàn công ty và sẽ cần sự hỗ trợ của CEO để thực hiện những thay đổi cần thiết đối với các quy trình cốt lõi của công ty”, Orttung nói.

CDO cần một mối quan hệ mạnh và chủ động với CIO nếu họ muốn thành công. “Nếu sự tương hỗ này là tốt, mọi thứ còn lại sẽ tiến triển tốt, Orttung nói.

Laster nói CIO của McGraw-Hill là bạn tốt của ông. “Ông ấy là người tiếp nhận mọi thứ mà tôi tạo ra. Chúng tôi là 2 nửa của một thực thể”, ông nói. “Tôi không thể đạt được thành công nào mà không có một CIO giỏi.

Laster cũng tin rằng việc từng là một CIO trước kia khiến việc ông chuyển sang làm một CDO dễ dàng hơn. Chuyên gia Villeneuve của công ty tìm kiếm lãnh đạo Centerstone Executive Search đồng ý rằng, CDO có nền tảng kiến thức về công nghệ được định vị tốt để xây dựng mối liên kết chặt với CIO.

Sự tiến triển với vai trò một CDO tại McGraw-Hill

Khi McGraw-Hill thuê Laster, có rất nhiều ý niệm được nhận thức trước cho vai trò này sẽ là phải như thế nào, ông kể. Laster đã bắt đầu như thể ông là một nhóm chỉ có một người và phải tăng tốc mọi hoạt động của mình, bao gồm cả việc tìm đúng nhân sự cần thiết, bên trong và bên ngoài tổ chức, để xây dựng phần mềm cần thiết. Ông tập trung vào việc học nhiều nhất có thể, và sau đó đưa vào thực thi các chính sách quản trị cần thiết cho ông để xây dựng một lộ trình thống nhất. Tiếp theo, Laster bắt đầu xây dựng một kiến trúc chiến lược cho nền tảng của mình cũng như quy trình phát triển sản phẩm.

Bốn năm sau, vị CDO của McGraw-Hill đã vận hành một bộ phận có trên 500 nhân viên và nhân viên thuê ngoài, tất cả tập trung vào việc xây dựng các sản phẩm và dịch vụ số mà khách hàng cần.