Những bài học mới từ các mô hình chuyển đổi số thành công

Theo một báo cáo mới được công bố từ Deloitte, khi một giám đốc điều hành đóng góp thêm 15% thời gian vào CĐS, xác suất thành công được cải thiện khoảng 16%.

Về tài chính, một nửa số người trả lời khảo sát của Deloitte chỉ ra rằng, tổ chức của họ đầu tư từ 1% - 5% doanh thu hàng năm vào các chương trình CĐS.

Nhưng cũng có những thuộc tính ít được biết đến hơn, ít rõ ràng hơn của một dự án CĐS thành công. Các CIO (nhà lãnh đạo CNTT) và các nhà lãnh đạo công nghệ khác đã chia sẻ những bí quyết mới được cập nhật về việc làm thế nào để CĐS trở nên đúng đắn hơn. 

Nói chung một ngôn ngữ

Rich Nanda, Trưởng nhóm Dịch vụ Phân tích và Chiến lược tại Deloitte Consulting, cho biết, mặc dù việc giao tiếp trong suốt dự án kỹ thuật số là quan trọng đối với các nhà lãnh đạo công nghệ, nhưng việc giao tiếp phù hợp cũng rất quan trọng.

Nanda nói: "Trong nhiều tổ chức, chúng tôi thấy các nhà lãnh đạo CNTT trong các cuộc họp thường chuyển sang thảo luận các yêu cầu kỹ thuật quá nhanh. Thách thức với cách tiếp cận này là các công ty kết thúc với cái mà chúng tôi gọi là "bẫy kỹ thuật số". Họ dẫn đầu với một công nghệ duy nhất - AI, đám mây, hoặc hiện tại là metaverse, [vốn] đang trong một chu kỳ được cường điệu hoá".

Nanda nói, nếu thu hẹp trọng tâm quá nhanh, các nhà lãnh đạo CNTT đã bỏ lỡ cơ hội đảm bảo chương trình kỹ thuật số của họ phù hợp với chiến lược doanh nghiệp (DN) của họ. Họ có nguy cơ thông tin sai lệch và chiến lược kinh doanh, công nghệ và hoạt động bị điều chỉnh sai trong toàn bộ nhóm CXO (trải nghiệm khách hàng).

Nhưng ngược lại, từ đó, họ có thể sử dụng những tiến bộ công nghệ mới nhất trong AI hoặc các công cụ tiên tiến như đám mây để giúp tăng tốc khả năng CĐS. Điều này sẽ nâng cao lòng tin kỹ thuật số, Nanda cho biết. 

Sử dụng bảng điều khiển kỹ thuật số để theo dõi

Các công ty sử dụng hiệu quả bảng điều khiển kỹ thuật số có nhiều khả năng thành công hơn trong quá trình CĐS, theo một bản tóm tắt mới từ Trung tâm Nghiên cứu Hệ thống Thông tin MIT (CISR).

Trang tổng quan nên được sử dụng để theo dõi giá trị của một sáng kiến và cách giá trị được tạo ra, được đo lường bằng các năng lực của tổ chức và cá nhân hỗ trợ CĐS và được theo dõi theo thời gian thực, theo bản tóm tắt của nghiên cứu.

Các nhà nghiên cứu CISR khuyên chúng ta nên kiên trì sử dụng bảng điều khiển kỹ thuật số vì giống như hầu hết những sự thay đổi văn hóa, sẽ có sự phản kháng đối với việc giới thiệu chúng. Họ cũng khuyên nên truyền đạt giá trị của bảng điều khiển kỹ thuật số một cách nhất quán vì điều đó sẽ thúc đẩy việc sử dụng bảng điều khiển hiệu quả, vừa để tăng mức độ chấp nhận và cải thiện hiệu suất của công ty dựa trên các chỉ số chính của bảng điều khiển.

Đầu tư để thúc đẩy sự đổi mới

CĐS thường bao gồm việc áp dụng các công cụ và dịch vụ dựa trên đám mây và bên thứ ba. Khi điều đó xảy ra, các thành viên trong nhóm của bạn sẽ trở thành người quản lý các dịch vụ chứ không phải là người tạo ra chúng, Evan Huston, giám đốc kỹ thuật số tại Saatva, một công ty đồ ngủ cao cấp, nhận xét.

Huston cho biết, để giải phóng nguồn lực nội bộ cho sự đổi mới, Saatva đã chuyển từ sử dụng hệ thống đảm bảo chất lượng truyền thống sang QA (đảm bảo chất lượng) có nguồn lực từ cộng đồng trên toàn thế giới, mang đến cho công ty "đội quân kiểm tra". 

"Nhóm QA nội bộ của chúng tôi hiện tập trung 100% vào việc kiểm tra tự động và quản lý hàng từ hoạt động có nguồn lực cộng đồng. Những thay đổi này làm lung lay các kỹ năng bạn cần trong nhóm của mình, tạo ra một khoảng trống mà tổ chức của bạn cần lấp đầy bằng việc tuyển dụng hoặc đào tạo lại".

Tích cực đào tạo cũng đặc biệt hiệu quả, ông nói thêm. "Những người có chỉ số IQ cao có khả năng học những kỹ năng mới phức tạp nếu bạn đầu tư vào chúng. Tổ chức của bạn vừa có thể tránh được chi phí doanh thu vừa có thể duy trì bộ nhớ của công ty ".

Bằng cách đầu tư vào nhân viên của bạn và giải phóng họ để xử lý các nhiệm vụ cấp cao hơn, các CIO có thể tăng tốc đáng kể những gì nhóm của họ có khả năng hoàn thành.

Kiểm tra kỹ nhà cung cấp và viết các RFP chi tiết

VIA Metropolitan Transit ở San Antonio, Texas (Mỹ) vừa có một chatbot (phần mềm máy tính giúp tương tác/nói chuyện với từng khách hàng tự động) mới, được hỗ trợ bởi AI, trả lời các câu hỏi 24/7 và một ứng dụng di động mà khách hàng có thể sử dụng để mua thẻ đi xe buýt. Để có được những thành tựu này, Phó Chủ tịch Công nghệ và Đổi mới của VIA, Steve Young đã từng gặp phải những phiền toái.

Young nói, dù dài hay ngắn thì VIA đã hợp tác với đối tác không tốt. "Nhà cung cấp thật tệ - họ đã thay đổi nền tảng với chúng tôi… và mọi thứ không hoạt động trên bot [gốc]," ông nhớ lại.

Ngay cả khi một nhà cung cấp đã thành công với các sản phẩm trước đó, công nghệ thay đổi thường xuyên, điều quan trọng là phải kiểm tra không chỉ công ty mà cả sản phẩm cụ thể của họ, Young nói.

VIA cũng gặp vấn đề về đối tác với nhà cung cấp thẻ di động mà công ty đã hợp tác. Young nói: "Thách thức hơn cả là cần một đối tác có thể di chuyển với tốc độ mà chúng tôi muốn. VIA đã có nhiều yêu cầu và dành nhiều thời gian để chờ đối tác phản hồi".

Khi tìm kiếm một đối tác công nghệ mới, một lần nữa VIA muốn tìm một nhà cung cấp có sự ổn định và lịch sử hoạt động đã được chứng minh. "Chúng tôi đã viết một RFP (đề nghị mời thầu) đơn giản" mô tả những gì VIA hình dung trong một nền tảng thanh toán di động. RFP cũng quy định rằng, VIA muốn có một đối tác có nền tảng mạnh với sự tích hợp đã được chứng minh từ các bên thứ ba.

Young muốn hỗ trợ các DN vừa và nhỏ nhiều, ông nói, phải nghĩ đến rủi ro đối với DN và khách hàng của họ. Ông đã hiểu được tầm quan trọng của "sáng tạo trong việc viết một RFP để nhận được phản hồi tốt hơn từ các nhà thầu". Trong khi trước đây, VIA tránh viết những đề xuất dài dòng, thì nay họ "kể một câu chuyện về những gì họ muốn".

Cộng tác bằng mọi cách có thể

Honeywell đang trong giai đoạn CĐS mạnh ở từng bộ phận và chức năng kinh doanh của mình. Sheila Jordan, giám đốc công nghệ số, đang dẫn đầu những nỗ lực đó và hiện đang giám sát 42 chương trình CĐS tại Honeywell. Jordan được giao nhiệm vụ chuyển hàng chục nghìn nhân viên từ văn phòng sang làm việc tại nhà trong thời kỳ dịch bệnh COVID-19. 

Điều đó có nghĩa là mọi người trong công ty phải học cách sử dụng các công nghệ hợp tác như Zoom, ngay cả những lãnh đạo cấp cao cũng chưa từng sử dụng chúng trước đây, cô nói. Giờ đây, những công nghệ đó đã ăn sâu vào văn hóa của Honeywell.

Jordan cho biết, cô đã thấy những người ra quyết định sử dụng các công cụ cộng tác, và sau đó "vô tình áp dụng [chúng] để giải quyết các vấn đề khác". Điều đó dẫn đến những cách sử dụng video mới, chẳng hạn như gặp gỡ các nhà cung cấp, và phát sinh việc thành lập ban tư vấn khách hàng khi ngày càng có nhiều người cảm thấy thoải mái với công nghệ cộng tác.

Tuy nhiên, Jordan thừa nhận: "Khi chúng tôi trở lại văn phòng, mọi người được gặp gỡ nhau lần đầu sau 2 năm, điều này quan trọng. Nhưng họ lại đang cân nhắc việc liệu có nên lên máy bay cho một cuộc họp kéo dài một giờ trong khi họp video cũng có hiệu quả tương tự hay không?"

Đầu tư vào thử nghiệm đám mây

Khi Arup bắt đầu CĐS, công ty kỹ thuật toàn cầu đã tạo ra một cú hích lớn nhằm thu hút 1.800 nhân viên ở khu vực châu Mỹ để mọi người đều cảm thấy được tham gia, John DiCamillo, Giám đốc điều hành khu vực châu Mỹ cho biết.

DiCamillo chia sẻ, công ty có trụ sở tại Anh đã triển khai một phương pháp thiết kế tập trung vào 4 điểm: phát hiện vấn đề, xác định thách thức, phát triển câu trả lời, và đưa ra giải pháp.

DiCamillo nhận thấy, mọi người đang né tránh việc cung cấp các dịch vụ đám mây vì họ phải tìm cách trả tiền cho thời gian ở trong Microsoft Azure hoặc Amazon AWS. Vì vậy, ông đã quyết định "cung cấp tiền 'hạt giống' để mọi người tham gia và hiểu cách thực hiện tính toán hiệu suất cao trên đám mây và sử dụng công nghệ để cải thiện sự thiếu hiệu quả".

Nhân viên có thể yêu cầu bất cứ bao nhiêu từ vài nghìn đến 25.000 USD. Cảnh báo duy nhất là nhân viên phải tạo ra một báo cáo giá trị dựa trên tổng mức đầu tư, cho dù có tiết kiệm thời gian, hiệu quả, kỹ năng mới mà họ đạt được hay khả năng sử dụng lại trong các lĩnh vực khác hoặc các dự án khác, ông nói.

DiCamillo nói, số tiền hạt giống đã thúc đẩy việc tạo ra công cụ thay thế các nỗ lực thủ công. Ông nói: "Các công ty kỹ thuật yêu thích bảng tính Excel, nhưng vào cuối ngày, những công thức đó có thể được thay thế bằng mã. Nó cũng đã dẫn đến những cách làm việc mới. Chẳng hạn, việc tận dụng máy tính hiệu suất cao đã cho phép phân phối các dự án trong vài giờ thay vì vài ngày".

Khi các tổ chức tiếp tục hành trình chuyển đổi, các nhà lãnh đạo nói họ đã học được nhiều bí mật khác. Jordan của Honeywell tóm tắt bằng cách nói: "làm cho nó đơn giản, dự đoán, thông minh hơn, phù hợp hơn, gây ngạc nhiên và thích thú".

Tài liệu tham khảo:

[1]. www2.deloitte.com/us/en/pages/consulting/articles/survey-chief-transformation-officers-success

[2]. www.cio.com/article/308436/7-secrets-of-successful-digital-transformations

[3]. https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/5-lessons-using-dashboards-to-drive-innovation?utm_source=thinkingforward&utm_medium=email&utm_id=dashboard