Khi nào thì một tổ chức CNTT nên được tái cấu trúc?

Trong hoạt động CNTT, không có gì tồn tại mãi mãi, bao gồm cả cơ cấu tổ chức.

Quyết định xem có nên loại bỏ hay giữ lại cơ sở hạ tầng CNTT hiện có không phải là điều dễ dàng. Việc xây dựng lại hoàn toàn có thể gây gián đoạn, tốn thời gian và rủi ro. Và nếu việc xây dựng lại không đạt được mục tiêu hoặc vượt quá ngân sách, công việc của giám đốc CNTT (CIO) có thể bị đe dọa.

Tuy nhiên, bất kỳ CIO nào cũng biết, khi cơ sở hạ tầng kỹ thuật không đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp (DN), cản trở năng suất và sự đổi mới, thì đó thường là lúc để xây dựng lại từ đầu. Điều tương tự cũng có thể xảy ra đối với cách cấu trúc các hoạt động CNTT, quy trình công việc và nhóm. Việc biết khi nào cần tổ chức lại đòi hỏi ở một CIO nhiều kỹ năng hơn là biết khi nào các bit và byte đã hết hạn sử dụng.

Cấu trúc CNTT của một tổ chức có tồn tại lâu hơn tính hữu dụng của nó không? Để tìm hiểu, hãy kiểm tra các tín hiệu nguy hiểm sau đây:

Những nỗ lực tái cơ cấu trước đây đã thất bại

Các bản cập nhật và sắp xếp lại ngẫu hứng có thể giữ cho cơ cấu tổ chức già cỗi hoạt động ổn định trong một thời gian, nhưng khả năng sửa chữa cuối cùng cũng cạn kiệt. Tại thời điểm đó, cách thức thực hiện công việc, bao gồm cả việc ai làm gì và với ai, bắt đầu làm hỏng quy trình công việc, quá trình ra quyết định, cộng tác, dịch vụ khách hàng và các quy trình quan trọng khác.

Khi tổ chức lại bất kỳ cơ sở hạ tầng nào, điều quan trọng là phải hiểu những gì cần thiết phải giữ lại. Điều tương tự cũng có thể xảy ra đối với chính các hoạt động CNTT. Andrew Sinclair, giám đốc điều hành bộ phận tư vấn chiến lược công nghệ và thực hành tư vấn của công ty tư vấn Accenture cho biết: “Mục tiêu của tái cấu trúc không phải là bỏ đi những gì có giá trị và ý nghĩa. Thay đổi đòi hỏi thứ gì đó ổn định và lâu bền.”

Sinclair giải thích, tái cấu trúc có thể tạo ra sự không chắc chắn và căng thẳng trong một tổ chức và nó không nên được làm một cách hời hợt hoặc thường xuyên. Tuy nhiên, một sự thay đổi triệt để đôi khi là cần thiết. “Hãy xem xét những cách mới để cấu trúc cách thức thực hiện công việc, phá vỡ các rào cản của tổ chức và chức năng hiện có để các nhóm có thể được kết hợp với đầy đủ các kỹ năng để thành công, đồng thời giảm bớt sự phụ thuộc có thể làm chậm công việc.”

Khắc phục xung đột

Theo Eric Lefebvre, giám đốc kỹ thuật (CTO) tại Sovos - nhà cung cấp phần mềm báo cáo và tuân thủ quy định thuế, một bộ phận sống trong xung đột thường gặp khó khăn trong việc thực hiện các chiến lược và nhiệm vụ một cách hiệu quả. Ông lưu ý rằng các tổ chức CNTT thường có thể giải quyết hầu hết mọi vấn đề miễn là các bên cùng nhau phát triển. “Nhưng nếu khâu thiết kế hoặc vị trí công việc là nguồn liên tục xung đột, thì kết quả chắc chắn sẽ dưới mức tối ưu.”

Bước đầu tiên của kế hoạch tái cấu trúc là đánh giá môi trường hiện tại cũng như trạng thái kết thúc lý tưởng. Lefebvre giải thích: “Hiểu biết vững chắc về môi trường sẽ cung cấp thông tin về cấu trúc và cho phép đi sâu vào cấp độ chi tiết tiếp theo".

Khi chiến lược tái cơ cấu hình thành, Lefebvre khuyên nên phối hợp các kế hoạch và quyết định với lãnh đạo nhân sự của DN để đảm bảo rằng việc tuân thủ và các nhiệm vụ quan trọng khác sẽ được đáp ứng. Ông nói thêm: “Các đồng nghiệp bên ngoài trong mạng lưới của bạn đã thực hiện các nỗ lực [tái cấu trúc] tương tự cũng là một nguồn thông tin tuyệt vời về các phương pháp tiếp cận và cạm bẫy cần tránh”.

Đã có một cuộc cải tổ DN lớn

Bất cứ khi nào xảy ra thay đổi quan trọng trong DN, chẳng hạn như sáp nhập, mua lại, hoặc hướng kinh doanh mới, tổ chức CNTT có thể phải được xây dựng lại để phù hợp với thực tế mới.

Dena Campbell, CIO tại Vaco, một công ty tư vấn toàn cầu, cho biết bước quan trọng đầu tiên sau khi quyết định tái cấu trúc CNTT được đưa ra là cởi mở và minh bạch với các thành viên trong nhóm về tình hình hiện tại. “Nhân viên sẽ muốn biết ý nghĩa của nó đối với họ và vai trò của họ,” bà giải thích.

Campbell gợi ý rằng CNTT nên hợp tác chặt chẽ với bộ phận Nhân sự để phát triển một kế hoạch truyền thông toàn diện nhằm đảm bảo tất cả các bên hiểu đầy đủ những gì đang xảy ra. Bà nói: “Nếu bạn đang giao tiếp với nhân viên, mọi sự thất vọng hoặc lo lắng sẽ được giảm bớt".

Việc thiết lập mốc thời gian chuyển đổi cũng là cần thiết. Campbell nói, cách tốt nhất để thiết lập một mốc thời gian là hiểu vị trí hiện tại của CNTT và sau đó xác định các mục tiêu tái cơ cấu. Điều quan trọng là phải hiểu và tính đến kế hoạch, rằng năng suất và hiệu quả sẽ giảm khi có quá nhiều thay đổi đột ngột. Bà khuyên: “Mọi người sẽ cần thời gian để điều chỉnh. “Hãy thực tế về việc thiết lập một mốc thời gian, bao gồm cả thời gian cho chính sự gián đoạn, vì có thể mất một thời gian để làm quen và nhận được sự ủng hộ cho kế hoạch mới trong tương lai.”

Nhóm CNTT không hài lòng

Một dấu hiệu rõ ràng - và đáng ngại - của sự thất bại trong cấu trúc tổ chức là khi các thành viên và trưởng nhóm CNTT bắt đầu phàn nàn về nhiệm vụ của họ. Tom Kirkham, Giám đốc điều hành và CISO (giám đốc an toàn thông tin) của công ty an ninh mạng IronTech Security cho biết: “Đó là điều mà các giám đốc điều hành cần lắng nghe."

Đặc biệt, CIO nên biết cách đối phó với xung đột nội bộ. Kirkham cảnh báo: “Một nền văn hóa DN độc hại sẽ làm giảm năng suất và kết quả đến ở mức dưới trung bình, điều này cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận chung. Một giám đốc điều hành giỏi biết điều đó và cách phản ứng với xung đột nội bộ một cách nhanh chóng và có chủ ý.”

Khi kế hoạch tái cấu trúc bắt đầu, tất cả các bên liên quan nên có cơ hội bày tỏ mối quan tâm và nhu cầu của họ một cách bình đẳng. Kirkham nói: “Đây là cách duy nhất để thiết lập một nền văn hóa CNTT không bị xói mòn từ bên trong. Việc tái cấu trúc cũng nên thiết lập các ưu tiên góp phần vào sự thịnh vượng chung của DN, bao gồm cả an ninh bên trong và bên ngoài.

Nhiệm vụ thiết yếu bị kẹt trong trạng thái trung tính

CNTT đã rơi vào lối mòn. Các thuộc tính quan trọng, chẳng hạn như đổi mới, sáng kiến ​​và chuyển đổi, không có hoặc hiếm khi được nhìn thấy. Các quyết định được đưa ra một cách chậm rãi, miễn cưỡng và không thường xuyên. Các cuộc họp có thể được tổ chức để thảo luận về các vấn đề quan trọng, nhưng kết thúc mà không có giải pháp.

Trong khi đó, những thay đổi cần thiết vẫn còn trong tình trạng lấp lửng, vì các quyết định trước đó bị nghi ngờ ở giai đoạn thực hiện. Ola Chowning, một đối tác của nghiên cứu công nghệ toàn cầu, công ty tư vấn ISG cho biết: “Những [dấu hiệu] này thường cho thấy có sự nhầm lẫn về việc ai là bên liên quan chính, thẩm quyền nằm ở đâu, hoặc [có] sự không phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và cách thức tiến hành công việc”.

Chowning nhận xét: “Sự chậm trễ hoặc quy trình làm việc thất thường có thể là kết quả của sự nhầm lẫn trong tổ chức. Bà lưu ý, sự nhầm lẫn thường được gây ra bởi sự mất kết nối giữa cơ cấu tổ chức và mô hình hoạt động, và thường biểu hiện theo thời gian. Chowning nói: “Điều này có thể là do một cách thức hoạt động mới - chẳng hạn như chuyển sang phân phối nhanh hoặc theo định hướng sản phẩm, phân phối hoặc tập trung hóa các chức năng chính, hoặc dòng người vào/ra”.

Tái cấu trúc toàn bộ là một động thái quyết liệt. Chowning tin rằng đó là một quyết định không bao giờ được đưa ra một cách dễ dàng. “Các phòng ban nên đảm bảo rằng việc tổ chức lại đang được thực hiện vì một lý do hoặc nhu cầu cụ thể, chứ không phải là một phản ứng tức thời khi một nhà lãnh đạo chủ chốt rời đi, khi một CIO mới vào, hoặc vì nó đã không được thực hiện trong một thời gian,” bà giải thích. “Việc tổ chức lại sẽ báo hiệu cho toàn bộ các bộ phận rằng bạn đang mong đợi những thay đổi về kết quả và cách thức làm việc.”

Việc tạo mô hình hoạt động mới sẽ đòi hỏi một lượng thời gian đáng kể. Chowning nói: “Kinh nghiệm của tôi là từ năm đến tám tuần cho một thiết kế hoàn chỉnh.”

Nhận thức tiêu CNTT trong nội bộ

Ben Grinnell, giám đốc điều hành của công ty tư vấn CNTT và kinh doanh North Highland cho biết, dấu hiệu quan trọng nhất cho thấy cần phải thay đổi điều gì đó là khi các đồng nghiệp bắt đầu có nhận thức tiêu cực về bộ phận CNTT. “Các vấn đề về nhận thức phổ biến bao gồm khi CFO (gíam đốc Tài chính) coi CNTT là nơi tiêu tiền; khi CNTT là nơi cuối cùng mà DN tìm đến để được trợ giúp đổi mới kỹ thuật số cho các sản phẩm và dịch vụ của mình; và khi bộ phận CNTT có nhiều vai trò không làm việc trực tiếp với DN hơn những vai trò có liên quan.”

Để chống lại những nhận thức tiêu cực, CIO nên xem xét cấu hình lại CNTT thành một cấu trúc linh hoạt hơn. Grinnell giải thích: “Những nỗ lực của tổ chức nên hướng ra bên ngoài, với mục tiêu thay đổi nhận thức về CNTT. Ông khuyên các CIO nên tham gia vào các cuộc thảo luận về cách CNTT có thể thúc đẩy doanh thu và tăng tỷ suất lợi nhuận thông qua đổi mới cũng như những khoản đầu tư nào sẽ cần thiết để tạo ra sự thay đổi.

Grinnell khẳng định CNTT là một hệ sinh thái. “Bất kỳ sự tái cấu trúc nào cũng cần bao gồm toàn bộ lực lượng lao động, nhân viên, chuyên gia tư vấn, nhà thầu, nhà tích hợp hệ thống và các yếu tố thuê ngoài.”

Grinnell tin rằng tái cấu trúc CNTT không bao giờ nên được coi như một dự án khác. Ông giải thích: “Nó nên được xem như một sự chuyển đổi liên tục, không phải là một dự án một ngày nào đó sẽ kết thúc. “Đó là một mục tiêu phi thực tế khiến cả đội dễ thất bại.”

Tài liệu tham khảo:

1. www.cio.com/article/43...

2. www.cio.com/article/30...

3. https://hbr.org/2017/03/restru...