Ông Đào Trung Thành - Chuyên gia chuyển đổi số Việt Nam
PV: Là một chuyên gia về chuyển đổi số, ông đánh giá thế nào về chiến lược đầu tư chuyển đổi số của các ngân hàng Việt Nam hiện nay? Ngân hàng nào đang là nổi bật về chuyển đổi số theo quan điểm của ông?
Ông Đào Trung Thành: Nhìn vào bức tranh toàn cảnh ngành ngân hàng trong sự chuyển biến mạnh mẽ của cuộc cách mạng 4.0 cộng hưởng với những tác động của đại dịch Covid-19, có thể thấy Chuyển đổi số chính là xu thế phát triển tất yếu của các ngân hàng Việt Nam hiện nay. Mới đây, Ngân hàng nhà nước (NHNN) vừa ban hành quyết định 810/QĐ-NHNN vào ngày 11-5-2021, trong đó, kế hoạch chuyển đổi số ngành ngân hàng đến năm 2025 đối với các tổ chức tín dụng, ngân hàng hướng đến mục tiêu phát triển các ngân hàng số để gia tăng trải nghiệm cho khách hàng và thực hiện mục tiêu tài chính toàn diện; đồng thời phát triển bền vững trên cơ sở thúc đẩy ứng dụng công nghệ hiện đại trong điều hành và cung ứng sản phẩm, dịch vụ theo hướng tự động hoá quy trình và tối ưu hoá hoạt động nghiệp vụ.
Tất nhiên, không phải đến khi có Quyết định 810 của NHNN thì các ngân hàng mới tiến hành chuyển đổi số. Chiến lược chuyển đổi số được khoảng 95% trong tổng số các ngân hàng xây dựng hoặc dự kiến xây dựng trong những năm qua, và Quyết định 810 chính là một “mệnh lệnh bắt buộc” thúc đẩy nhóm ngân hàng chưa có kế hoạch cụ thể hoặc còn đang chần chừ.
Đối với chuyển đổi số, theo chia sẻ của đại diện của công ty IBM Việt Nam trước đó, sự phát triển các ngân hàng trên thế giới hiện nay đang trải qua ba giai đoạn chính: Giai đoạn số hoá (Digitization) - chuyển đổi từ các dịch vụ, quy trình truyền thống sang các quy trình trực tuyến hoặc qua máy tính, Giai đoạn chuyển đổi kỹ thuật số (Digital Transformation) - số hóa toàn bộ hoạt động ngân hàng tạo nên trải nghiệm khách hàng và Giai đoạn tái tạo số (Digital reinvention) - kết hợp công nghệ và nền tảng kỹ thuật số chưa từng có trước đây để tạo ra doanh thu, kết quả thông qua chiến lược sản phẩm và trải nghiệm sáng tạo.
Tại Việt Nam, phần lớn ngân hàng mới ở giai đoạn số hóa, một số ngân hàng đang bước vào giai đoạn chuyển đổi số và cần một thời gian dài để các ngân hàng Việt Nam mới đến được giai đoạn tái tạo số.
Một trong những ngân hàng có hướng chuyển đổi số rõ ràng và nổi bật nhất có lẽ phải kể đến MBBank khi đẩy mạnh phát triển 2 ứng dụng: App MBBank và Biz MBBank tích hợp nhiều tiện ích nổi bật và có nhiều trải nghiệm cá nhân hóaso với các ứng dụng tương tự trên thị trường. MBBank cũng được The Asian Banker vinh danh là ngân hàng có “Giải pháp thu hút khách hàng mới hiệu quả nhất” (Best Customer Onboarding Initiative) năm 2020 nhờ tích cực triển khai các chương trình marketing số như Mở tài khoản số đẹp, tài khoản trùng số điện thoại và eKYC trên App.
PV: Chiến lược chuyển đổi số của ngân hàng Việt Nam cần học tập gì từ những thành công của các ngân hàng lớn trên thế giới?
Ông Đào Trung Thành: Có hai cách tiếp cận chiến lược trong việc phát triển Ngân hàng số: Một là tối ưu hóa mô hình ngân hàng số trên nền ngân hàng truyền thống; nghĩa là tối ưu quy trình, cải thiện cách làm việc hiệu quả, mở thêm kênh số mới, tăng cường trải nghiệm khách hàng, chỉ cung cấp các dịch vụ ngân hàng. Hai là, chuyển đổi hoàn toàn mô hình mới, hoạt động chỉ trên nền tảng số và phát triển thành một công ty công nghệ và cung cấp cả các sản phẩm phi ngân hàng (non-banking products).
Các ngân hàng truyền thống với một di sản nặng nề và các quy định ràng buộc cao chọn cách tối ưu hóa quy trình. Tập đoàn ngân hàng ING (Hà Lan) năm 2015 đã chuyển đổi sang mô hình linh hoạt (Agile) để cải thiện thời gian tiếp thị, tăng năng suất. ING lựa chọn việc đi tắt đón đầu bằng cách hợp tác với Scalable Capital, ứng dụng tư vấn tự động của Đức, và mua lại phần lớn cổ phần của Payvision - nhà cung cấp dịch vụ thanh toán đa kênh từ năm 2016. Một năm sau hợp tác giữa Payvision và ING Payvision ghi nhận mức tăng trưởng hơn 50%.
Đến 2017, ngân hàng đã đầu tư 206 triệu euro vào 4 chương trình chuyển đổi lớn trên tất cả các địa điểm mà ngân hàng đang hoạt động. Ngân hàng ING trở thành ngân hàng đứng thứ 4 trong nhóm 15 ngân hàng châu Âu có vốn hóa thị trường lớn nhất với xếp hạng tín dụng A+ (S&P), Aa3 (Moody’s), A+ (Fitch).
So với ING, RHB (Malaysia) đã xây dựng lộ trình chuyển đổi ngân hàng số mang tính tự thân cao hơn. RHB đã số hóa 6 hành trình khách hàng, triển khai 7 ứng dụng kết quả của phân tích dữ liệu, hỗ trợ nền tảng đa nhiệm ngân hàng trực tuyến - ngân hàng trên thiết bị di động, và đã đào tạo hơn 100 lãnh đạo số với chiến lược dài hạn. Nhờ đó, RHB thành công trong việc xây dựng hệ sinh thái dịch vụ số, trong đó cung cấp cho hơn 200.000 SME quyền truy cập vào hệ sinh thái kết nối của các giải pháp ngân hàng và doanh nghiệp như thanh toán, quản lý nhân sự, kế toán và tài chính.
Tôi cho rằng cách tiếp cận thứ hai là triệt để hơn và tạo ra sự đột phá. Ngân hàng đã kết hợp công nghệ và nền tảng kỹ thuật số để xác định lại căn bản cách thức mà ngân hàng tương tác với khách hàng và các bên liên quan, dưới đúng nghĩa tên là ngân hàng số.
PV: Vậy chiến lược chuyển đổi số ở các ngân hàng Việt Nam hiện nay như thế nào và có khác biệt gì so với các ngân hàng trên thế giới không thưa ông?
Ông Đào Trung Thành: Lựa chọn phương thức chuyển đổi số phụ thuộc vào chiến lược phát triển và nguồn lực của từng ngân hàng. Việc quan trọng là xây dựng được chuỗi giá trị xung quanh việc số hóa, tạo sản phẩm - dịch vụ và gia tăng giá trị cho khách hàng dựa trên nền tảng số.
Các ngân hàng có thể lựa chọn chiến lược chậm mà chắc bằng cách chuyển đổi số dựa trên tương tác với khách hàng thông qua số hóa giao diện, tiến tới chuyển đổi số từng phần (module) rồi toàn phần. Ban đầu, ngân hàng cần xác định chyển đổi những dịch vụ cơ bản như chuyển tiền, rút tiền qua hệ thống online, ứng dụng ngân hàng điện tử, ứng dụng công nghệ phân tích dữ liệu. Trên nền tảng đó, ngân hàng tiến đến chuyển đổi số từng phần bằng cách nền tảng đa nhiệm trực tuyến, ngân hàng thông minh, số hóa các nền tảng cốt lõi của ngân hàng như thẩm định tín dụng, các sản phẩm tài chính. Tôi cảm nhận Vietcombank, BIDV đang theo chiến lược này.
Một vài ngân hàng xác định thế mạnh lốt lõi của mình là chuyển đổi số có thể dành toàn bộ nguồn lực để trở thành ngân hàng số tương tự như DBS của Singapore, hoặc sáp nhập và mua lại một công ty fintech đang dẫn đầu để nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường tài chính số. Ta có thể thấy hoạt động của Timo, ngân hàng số hoàn toàn vì không có một di sản dịch vụ ngân hàng theo truyền thống.
Hoặc trường hợp MBBank với chiến lược chuyển mình từ một ngân hàng thành một công ty công nghệ một cách rất quyết liệt và rõ nét, cụ thể là sự đầu tư lớn vào xây dựng nền tảng công nghệ sở hữu và không phụ thuộc vào bên thứ ba. Ở bước đầu tiên, MBBank cũng đầu tư nhiều vào đội ngũ phát triển công nghệ, và bắt đầu cung ứng nhiều giải pháp công nghệ banking lẫn non-banking ra thị trường.
MBBank là một mô hình tiêu biểu trong việc đổi mới toàn diện trên nền tảng số, chuyển đổi thành một công ty công nghệ.
PV: Khi một ngân hàng chuyển đổi thành một công ty công nghệ, theo ông, cơ hội và thách thức đặt ra đối với họ là gì?
Ông Đào Trung Thành: Để một ngân hàng thuần tuý chuyển mình thành công ty công nghệ, theo tôi, có 3 thách thức lớn đặt ra, đó là: Hạ tầng, tài chính và nhân lực đều cần có sự đầu tư lớn, quyết liệt để đạt được tốc độ cần có, bắt nhịp với thị trường, khách hàng và tạo được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ lớn trên thương trường. Trong đó, vai trò của người lãnh đạo đặc biệt quan trọng trong việc định hướng và dẫn dắt toàn bộ bộ máy ngân hàng.
Bill Gates đã nhận định “Dịch vụ ngân hàng thì cần thiết, còn ngân hàng thì không” (“Banking is necessary, banks are not”). Như vậy, sự đòi hỏi của những thế hệ khách hàng mới (Millenials, thế hệ Y, thế hệ Z) - thế hệ trưởng thành với công nghệ di động và sự phát triển của công nghệ theo hàm mũ đòi hỏi ngân hàng phải bắt kịp với nhịp điệu nhanh chóng đó. Các ngân hàng không chỉ cạnh tranh với nhau mà cạnh tranh với những gã khổng lồ về công nghệ như Amazon, Apple, Google, Alibaba, Tencent. Tốc độ, vì thế là một yếu tố cạnh tranh nền tảng trong thế giới biến chuyển nhanh chóng này. Ngân hàng phải nhanh chóng cung cấp những sản phẩm mọi lúc, mọi nơi, nhanh chóng và không ma sát (frictionless). Các dịnh vụ tài chính cần nhúng vào cuộc sống hàng ngày của khách hàng, nhất là cư dân số (Digital Native).
Do đó việc chuyển đổi thành một công ty công nghệ, cung cấp dịch vụ ngân hàng và cả phi-ngân hàng nhanh chóng là một cơ hội bứt phá lên vị trí dẫn đầu nhằm đáp ứng xu thế về dịch vụ mọi lúc, mọi nơi, không rào cản, nhanh chóng của khách hàng và xã hội.
Bên cạnh những cơ hội thì những thách thức cũng đáng kể: Thứ nhất, về mặt khuôn khổ pháp lý cần hoàn thiện cho ngân hàng số và các dịch vụ tài chính toàn diện trong tương lai phát triển. Thứ hai, ngân hàng cần quản lý sự thay đổi sâu sắc về mô hình kinh doanh mới, thay đổi về văn hóa doanh nghiệp và cấu trúc tổ chức. Thứ ba, nguồn nhân lực cần phải được huấn luyện, đào tạo lại và chính sách thu hút tài năng trong lĩnh vực công nghệ mới học máy, AI, Big data, RPA, API, IoT… Thứ tư, năng lực tài chính dồi dào và đầu tư hiệu quả vào cơ sở hạ tầng CNTT, công nghệ mới. Thứ năm, quản lý về an toàn, rủi ro trong không gian điều khiển. Với việc thay đổi mô hình, chuyển đổi sang hình thới mới, trực tuyến thì cần đảm báo an ninh, an toàn dữ liệu và có kế hoạch khắc phục rủi ro bị tấn công từ bên ngoài và dò rỉ thông tin từ bên trong. Thứ sáu, cần quản lý đối tác hay các công ty Fintech, thực hiện chiến lược vừa hợp tác vừa đấu tranh (coopetition- tranh hợp).
PV: Ông đánh giá thế nào về tiềm năng và khả năng hiện thực hoá mục tiêu của sự chuyển dịch từ một ngân hàng/ tổ chức tài chính thuần tuý sang mô hình kinh doanh của một công ty công nghệ?
Ông Đào Trung Thành: Tôi tin rằng với một tầm nhìn phù hợp, chiến lược thực thi rõ ràng, cam kết cao nhất của lãnh đạo doanh nghiệp nhằm khắc phục 6 thách thức với các tổ chức tín dụng, ngân hàng nêu trên thì việc chuyển dịch từ một ngân hàng thuần túy thành một công ty công nghệ là khả thi.
Tôi xin quay lại với trường hợp MBBank. MBBank có tầm nhìn trở thành “Ngân hàng thuận tiện nhất với định vị là “số 1 về ngân hàng số và đang trong quá trình thực hiện chiến lược chuyển đổi thành một "công ty công nghệ"”.
Có thể thấy, MBBank hội tụ những lợi thế nổi bật cho thấy tiềm năng thành công trong chiến lược chuyển đổi này. MBBank hiện có đội ngũ công nghệ, lập trình viên lớn, lên đến 1.200 người, chiếm 10% nhân sự toàn hàng - điều này khác hoàn toàn so với các ngân hàng khác vốn chỉ tập trung nhân sự tài chính ngân hàng.
MBBank có đủ nguồn lực để tự xây dựng nền tảng của riêng mình, không bị phụ thuộc vào bên thứ ba; đồng thời ứng dụng Agile trong tổ chức hoạt động, tinh giản bộ máy và nâng cao hiệu quả, như vậy khả năng đưa sản phẩm ra thị trường (time to market) sẽ nhanh hơn.
Với quan hệ đối tác thân thiết với Viettel, cổ đông chính MBBank (14%) thì tôi cũng hy vọng MBBank được sự hỗ trợ về mặt an ninh mạng và an toàn thông tin tiên tiến của Viettel.
Bên cạnh đó, theo quan điểm cá nhân, tôi cho rằng MBBank cần đẩy mạnh hơn nữa chiến lược hợp tác với các Fintech và xây dựng hệ sinh thái hợp tác để tận dụng năng lực bên ngoài hay sự sáng tạo đột phá về công nghệ của các đối tác khác./.
