Thay đổi tư duy - Chìa khóa chuyển đổi thành công

Biện chứng lịch sử đã cho thấy trong quá trình hình thành và phát triển, có thể nói, hầu như các công ty và các tổ chức đều đã từng thực hiện hoặc chí ít là nghĩ đến việc "Chuyển đổi". Đây là một quá trình tự hoàn thiện và phát triển. Tuy nhiên, một thực tế cho thấy không phải tất cả các "Chuyển đổi" đều thành công. Theo một nghiên cứu của McKinsey, tỉ lệ chuyển đổi thành công chỉ chiếm khoảng 30%, trong khi những nỗ lực cho việc chuyển đổi nhưng không đáp ứng các mục tiêu đặt ra lại chiếm tới 70%. Khảo sát này khiến chúng ta phải đặt câu hỏi, liệu phải làm gì để tăng tỉ lệ thành công khi chuyển đổi.

Trong qui luật tự nhiên, thay đổi tư duy giúp đạt được hiệu quả tương tự như việc biến một con sâu bướm thành một con bướm hoặc một con nòng nọc thành một con ếch. Khi nhân viên được tiếp cận với những cách nhìn mới cho họ và tổ chức của họ, họ không bao giờ có thể quay lại một trạng thái "cũ", giống như bướm và ếch không thể trở lại hình dạng trước đây của chúng. Thay đổi Tư duy là "quân át chủ bài" để thành công trong mọi sự chuyển đổi và để đạt được, trước tiên, các nhà lãnh đạo phải xác định giới hạn tư duy, sau đó điều chỉnh lại chúng một cách thích hợp và cuối cùng đảm bảo rằng nhân viên không trở lại các hình thức hành vi trước đó. Bài viết này đem đến cho độc giả một trải nghiệm về quá trình thay đổi tư duy, với một sự nhấn mạnh đặc biệt về lý do tại sao giai đoạn thay đổi cá nhân lại rất quan trọng và khó khăn như vậy.

Xác định nguyên nhân gốc rễ của hành vi "giúp đỡ hay cản trở"    Câu chuyện về công ty giày Manchester được đề cập trong cuốn sách The Art of Possibility (tạm dịch: Vấn đề cũ - Cách nhìn mới), của nhóm tác giả Rosamund Stone Zander và Benjamin Zander, gói gọn ý nghĩa của một Tư duy tích cực. Đầu những năm 1900, được truyền cảm hứng từ mong muốn thâm nhập vào một thị trường xa xôi, hai nhân viên bán hàng dạo được gửi đến cùng một địa điểm trong khu vực. Vài ngày sau, công ty nhận được 2 bức điện báo độc lập. Một người nói: "Tình hình kinh khủng. Họ không đi giày!"; nhưng người kia nói: "Cơ hội vinh quang; họ chưa có đôi giày nào!". Hãy tưởng tượng điều gì sẽ xảy ra nếu công ty chỉ hành động theo bức điện báo đầu tiên.

Bây giờ hãy xem xét câu chuyện quản lý của Gary Hamel và C.K. Prahalad về bốn con khỉ ngồi trong chuồng và nhìn chằm chằm vào một buồng chuối; chúng chỉ có thể tiếp cận được buồng chuối thông qua những bậc thang treo trên mái. Bất cứ khi nào những con khỉ cố gắng leo lên các bậc thang để tiếp cận những quả chuối, một luồng nước lạnh chặn chúng lại. Sau một vài ngày, nhận ra rằng không có lý do gì để cố lấy "trái cấm", bốn con khỉ tự nhiên bỏ cuộc. Những người thử nghiệm sau đó tháo vòi nước, đồng thời, thay thế một trong những con khỉ ban đầu bằng một con khỉ mới. Khi nhìn thấy những quả chuối, con khỉ mới bắt đầu bước lên, nhưng những con khỉ đã trải qua việc bị dội nước, đã kéo nó xuống. Con khỉ mới giật mình, nhìn xung quanh và cố gắng lặp đi lặp lại việc bước lên, và bị kéo lại nhiều lần. Cuối cùng, con khỉ mới chấp nhận quy tắc ứng xử của nhóm và không thấy buồn phiền với việc không lấy chuối được.

Trong vài tuần sau đó, những người thử nghiệm tiếp tục loại bỏ những con khỉ ban đầu, từng con một và thay thế chúng bằng những con khỉ mới chưa bao giờ nhìn thấy nước. Đến cuối thí nghiệm, với những quả chuối chín hoàn hảo đặt trên bục phía trên và những con khỉ chưa bao giờ nhìn thấy tia nước, không con vật nào cố gắng leo lên các bậc thang. Tất cả chúng đều đã học được quy tắc bất thành văn: Không được lấy chuối ở đây!

Hamel và Prahalad đã tạo ra câu chuyện này không phải để thể hiện bất kỳ phát hiện thực tế nào trong tự nhiên, mà thay vào đó là một thông điệp mạnh mẽ và đáng nhớ để chứng minh một sự thật rộng lớn hơn về đời sống tổ chức. Cụ thể là, tư duy quản lý trong quá khứ vẫn còn ăn sâu, vượt xa sự tồn tại của các thực tiễn hình thành nên chúng, ngay cả khi các thực tiễn quản lý mới đã được đưa ra.

Ba ví dụ sau đây nhấn mạnh sự nguy hiểm của việc bỏ qua bài học này. Một ngân hàng nhận ra cách để đạt hiệu quả cao là thông qua bán chéo (Cross-selling). Vì thế ngân hàng đã quyết định triển khai  chương trình thay đổi với các kịch bản hỗ trợ và các câu hỏi hồ sơ để các ngân hàng khác sử dụng và đã mất tinh thần khi thấy rằng những động thái này có tác động không đáng kể đến doanh số. Ví dụ thứ hai là về một công ty viễn thông, công ty này đã giới thiệu  một quy trình và hệ thống xếp hạng được đơn giản hóa đáng kể nhằm đánh giá hiệu năng, nhằm chỉ ra rằng các lãnh đạo công ty đã tránh việc phải đưa ra những thông điệp khó khăn. Ví dụ thứ ba, một nhà sản xuất đã đầu tư hàng trăm triệu vào nền tảng công nghệ quản lý tri thức nhằm ngăn chặn "tích trữ" và khuyến khích cộng tác, nhưng vài tháng sau, hệ thống đã thất bại hoàn toàn.

Trong tất cả các ví dụ này, các công ty đã làm rất tốt khi nhận ra sự thay đổi hành vi cần thiết để đạt được các mục tiêu mong muốn. Tuy nhiên, họ đã không dành thời gian, hoặc sử dụng các công cụ có sẵn, để hiểu lý do tại sao những nhân viên thông minh, chăm chỉ và có thiện chí vẫn tiếp tục hành xử như trước đó. Ví dụ, tại ngân hàng, hai đề xuất có có vẻ tốt nhưng cuối cùng bị tư duy giới hạn bởi hiệu năng gây ra thất bại cho các công cụ mô phỏng bán hàng và đào tạo kích thích bán hàng mới. 

Đầu tiên là: "Công việc của tôi là cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn"; thứ hai, "Tôi nên tuân thủ Quy tắc Vàng và đối xử với khách hàng của mình như tôi muốn được đối xử". Ở công ty viễn thông, các nhân viên đã làm lâu năm, lí do nghe có vẻ hợp lý rằng "Những lời chỉ trích đã làm tổn hại đến các mối quan hệ". Tại công ty sản xuất, mọi người đã có một niềm tin rằng, "Tại đây, thông tin là sức mạnh và những nhà lãnh đạo giỏi là những nhà lãnh đạo toàn năng". 

Bằng cách nhìn vào tinh thần và hành động chỉ thông qua hành vi có thể quan sát được, các nhà lãnh đạo công ty đã bỏ qua các nguyên nhân gốc rễ của nó. Do đó, những nỗ lực thay đổi của cả ba tổ chức đều dẫn đến sự thất vọng, không đạt được mục đích.

Thay đổi nguyên nhân gốc rễ

Khi nguyên nhân gốc rễ được xác định là tư duy, bước tiếp theo là điều chỉnh lại những niềm tin đó và từ đó mở rộng phạm vi các lựa chọn hành vi hợp lý mà nhân viên đưa ra, ngày này qua ngày khác. Điều đó tạo ra hiệu ứng chuyển đổi sâu bướm biến thành bướm. Chẳng hạn với ví dụ trên, nếu có niềm tin khác, ngân hàng đã có thể truyền cảm hứng để lựa chọn hành vi thông tin tốt hơn giúp đạt lợi nhuận trung bình.

Vậy câu hỏi đặt ra là Niềm tin nào? Giả sử họ tin rằng đó là công việc thực sự của họ, cách  họ tăng thêm giá trị cho những người khác - là để "giúp khách hàng hiểu đầy đủ nhu cầu của họ" hơn là "cho khách hàng những gì họ muốn". Như vậy, thay vì áp dụng Quy tắc Vàng, thì nhân viên ngân hàng có thể áp dụng Quy tắc Bạch Kim: đối xử với mọi người (không phải chủ ngân hàng) theo cách họ muốn được đối xử.

Và điều gì sẽ xảy ra nếu các giám đốc điều hành của công ty viễn thông, trong các cuộc thảo luận về quản lý hiệu suất, đã tin rằng - "sự trung thực, kết hợp với sự tôn trọng, không làm tổn hại các mối quan hệ; trên thực tế, đây là điều thiết yếu để xây dựng một tổ chức mạnh mẽ. Và điều gì sẽ xảy ra nếu các nhà quản lý sản xuất đã nghĩ rằng "chia sẻ thông tin thay vì tích trữ thông tin là cách tốt nhất để tăng cường sức mạnh". Nếu họ tin tưởng vậy, công ty rất có thể sẽ không cần một viên tiếp cận với nhau và chia sẻ các thực tiễn tốt nhất.

Đằng sau của mỗi điều chỉnh được mô tả trong các ví dụ này, điều quan trọng cần lưu ý, đó là sự thay đổi sâu sắc hơn trong thế giới quan. Ví dụ, chuyển từ tư duy - cho khách hàng, những gì họ muốn; để trở thành - giúp họ hiểu đầy đủ những gì họ thực sự cần, phản ánh một bước chuyển từ nguyên tắc phụ thuộc sang nguyên tắc ngang hàng. Thừa nhận việc xây dựng lòng trung thực hơn là phá hủy đi các mối quan hệ, phản ánh sự thay đổi tư duy từ "nạn nhân" sang làm chủ. Và lựa chọn niềm tin sức mạnh được mở rộng thông qua chia sẻ thông tin, chứ không phải lưu trữ thông tin là sức mạnh, để tập trung vào sự phong phú chứ không phải sự khan hiếm.

Các ví dụ tốt nhất về đặt tên và điều chỉnh không chỉ đòi hỏi suy nghĩ để sử dụng trong thực tiễn các thuật ngữ liên quan, mà còn phản ánh những thay đổi sâu sắc trong tư duy. Đồng thời đòi hỏi phải sâu sắc hơn để có thể nâng tiềm thức lên thành ý thức theo cách để mở rộng khả năng, cũng như cần phải đáng nhớ để các vấn đề có thể dễ dàng được nêu ra và được thảo luận trong công việc hàng ngày và có ý nghĩa cụ thể đối với tổ chức và gợi lên sự hưởng ứng của mọi người.

Bằng cách này, một nhà bán lẻ thấy rất quan trọng khi chuyển từ "nghe và đáp lại" trên mạng (tư duy tương tác) sang "dự đoán và định hình" (một tư duy chủ động); và công ty kỹ thuật muốn cải thiện cách thức nắm bắt ý tưởng bên ngoài,  nhận thấy rằng mình đã liên tục đánh giá quá cao về kết quả và đánh giá thấp các đối thủ cạnh tranh. Công ty này đã nhận thấy những thiếu sót được thúc đẩy bởi một tư duy "chiến thắng có nghĩa là không ai sánh bằng" (chuyên gia), điều này dẫn đến hành vi ngày càng mất kiểm soát. Thay đổi thành tư duy người học tập – "chiến thắng có nghĩa là học hỏi nhiều hơn và nhanh hơn so với những người khác" - các nhân viên cố gắng tìm kiếm những thực tiễn tốt nhất trong các đối thủ cạnh tranh và hơn thế nữa.

Một minh chứng khác về sức khỏe con người cũng sẽ củng cố thông điệp của các điển hình kinh doanh. Hãy xem xét tình trạng khó khăn của những người mắc bệnh tim. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, hầu hết bệnh nhân tim mạch sống lâu hơn đáng kể nếu họ bỏ hút thuốc và uống rượu, ăn ít chất béo, giảm mức độ căng thẳng và tập thể dục thường xuyên. Trên thực tế cũng đã có nhiều bệnh nhân thực hiện một nỗ lực thực sự để tuân thủ theo nghiên cứu đó. 

Tuy nhiên, nghiên cứu đã chỉ ra rằng 90% những người đã trải qua phẫu thuật cho bệnh tim trở lại hành vi không lành mạnh trong vòng hai năm. Dean Or Vec, giáo sư y khoa tại Đại học California ở San Francisco và là người sáng lập Viện nghiên cứu Y học dự phòng, đã quyết định điều chỉnh lại tư duy tiềm ẩn bằng lời nói của bệnh nhân, đổi từ "Nếu tôi hành xử theo cách này, tôi sẽ không chết" (dẫn dắt bởi sự sợ hãi) thành "Nếu tôi hành xử theo cách này, cuộc sống của tôi sẽ tràn ngập niềm vui" (dẫn dắt bởi hy vọng). 

Theo Dean Or Vec, "Nói với những người cô đơn và chán nản rằng họ sẽ sống lâu hơn nếu họ bỏ hút thuốc hoặc thay đổi chế độ ăn uống và lối sống không phải là động lực. Ai muốn sống lâu hơn khi bạn bị cảm giác đau mãn tính? Anh cảm thấy tốt hơn bao nhiêu, nếu họ có thể tận hưởng những thú vui của cuộc sống hàng ngày mà không phải chịu bất kỳ đau đớn hay khó chịu nào?". Kết quả của việc điều chỉnh tư duy này là 77% bệnh nhân đã cố gắng thay đổi lối sống vĩnh viễn, so với tỷ lệ thành công bình thường là 10%.

Khám phá tư duy tiềm  thức

Công cụ chính để khám phá tư duy tiềm thức là một kỹ thuật phỏng vấn được gọi là thang bậc thang, cơ sở dựa trên lý thuyết về sự thay đổi cá nhân do Dennis Hinkle đề ra vào năm 1965.

Công cụ chính để khám phá những bộ óc tiềm thức là một kỹ thuật phỏng vấn được gọi là Thang, dựa trên lý thuyết về sự thay đổi cá nhân. Thang là một phương pháp giúp bạn gợi ra sự trừu tượng ở cấp độ cao hơn hoặc thấp hơn của các khái niệm mà mọi người sử dụng để tổ chức thế giới của họ. Thang sử dụng các kỹ thuật như nhập vai, đặt câu hỏi giả thuyết, kích thích người tham gia, nhắc chuyện, và vẽ mối liên kết giữa các tuyên bố hiện tại và trước đây. Những nỗ lực này thúc đẩy mọi người suy nghĩ về động cơ sâu xa nhất của họ và cuối cùng khiến họ nêu ra các giá trị và giả định mà họ sử dụng để xây dựng thế giới cá nhân của họ.

Mặc dù kỹ thuật Thang là mạnh mẽ, nhưng hạn chế của nó là khó có thể mở rộng quy mô trong các tổ chức lớn, đa dạng. Một kỹ thuật bổ sung, cung cấp cho việc thu thập một cơ sở thực tế rộng hơn và sâu hơn về những gì đang diễn ra bên dưới bề mặt, sử dụng các nhóm tập trung và tín hiệu thị giác. Cách tiếp cận này liên quan đến việc đặt hàng trăm bức ảnh lên bàn và yêu cầu người tham gia chọn những hình ảnh thể hiện rõ nhất cảm xúc của họ về một chủ đề nhất định. Ví dụ: Điều gì gây sự phấn kích hoặc làm bạn thất vọng nhất về tổ chức? Hy vọng lớn nhất của bạn đối với tổ chức là gì? Hình ảnh nào đại diện cho cách cộng tác và chia sẻ kiến thức hoạt động ở đây? Hình ảnh đại diện cho những gì muốn bán cho khách hàng? Hình ảnh đó thể hiện cảm giác của bạn như thế nào trong một đánh giá hiệu suất? Hình ảnh kích hoạt một cuộc trò chuyện chân thực và trực quan hơn so với các câu hỏi cũ rích bắt đầu với "Kể cho tôi nghe…"

Công cụ thứ ba để hiểu rộng hơn các bộ tư duy tổ chức đến từ phương pháp khoa học xã hội được gọi là phân tích dữ liệu định tính (QDA). Kỹ thuật này khai thác nguồn dữ liệu văn bản phong phú (như báo cáo, trang web, quảng cáo, thông tin liên lạc nội bộ và báo chí). Sau đó, sử dụng các kỹ thuật ngôn ngữ (tường thuật, khung và phân tích thuyết trình) để xác định các chủ đề định kỳ và tìm kiếm quan hệ nhân quả. Một phương pháp QDA cơ bản và đơn giản mà nhiều người quen thuộc là sử dụng các đám mây từ.

Tạo thay đổi cá nhân

Tái cấu trúc tư duy là nguyên nhân gốc rễ thay đổi tư duy, là một bước quan trọng theo đúng hướng và đôi khi có thể tự tạo ra sự thay đổi mong muốn trong hành vi. Chẳng hạn, tại ngân hàng trong ví dụ trên, một khi nhân viên được tiếp xúc với Quy tắc Bạch Kim, họ có thể thấy ngay việc thực hiện theo quy tắc này sẽ hiệu quả hơn. Đơn giản là họ chưa bao giờ nghĩ về tác động đối với khách hàng bởi cách các nhân viên ngân hàng liên kết với khách hàng.

Tuy nhiên, thông thường, các nhân viên đấu tranh để thay đổi hành vi của họ vì những lý do mang tính cảm xúc nhiều hơn trí tuệ. Vì thế, rào cản lớn nhất để nhanh chóng thay đổi cá nhân, là khuynh hướng khi các nhà lãnh đạo nói: "Đó là vấn đề và sự thay đổi cần thiết. Nếu chỉ những người khác thay đổi cách thức họ suy nghĩ và cả hành vi, chúng ta sẽ phát triển hơn".

Ví dụ, tại một công ty, các nhà lãnh đạo đã được yêu cầu ước tính thời gian  họ dành để đánh giá tìm hiểu bản ngã của người khác: ví dụ như làm cho người khác cảm thấy rằng "ý tưởng của tôi là của bạn", hoặc là quan tâm nhưng không xâm phạm vào cá nhân người khác – Khoảng 20 đến 30% có câu trả lời. Sau đó, họ được hỏi đã dành bao nhiêu thời gian để tự đánh giá bản ngã của mình - Hầu hết đều im lặng. Tâm lý học giải thích sự biến động này là một "khuynh hướng tự phục vụ thiên vị" (self-serving bias) rất dễ đoán và rất con người. Đây là việc xem hành động của chúng ta thuận lợi và diễn giải các sự kiện theo cách có lợi cho bản thân. Điều này giải thích tại sao 25% sinh viên tự đánh giá mình trong top 1% về khả năng hòa hợp với những người khác. Đó là lý do tại sao, khi các cặp vợ chồng được yêu cầu ước tính đóng góp của họ cho công việc gia đình, tổng số kết hợp thường xuyên vượt quá 100%.

Trong nhiều lĩnh vực liên quan đến hành vi, con người chúng ta luôn đánh giá quá cao, chúng ta là một phần của giải pháp, chứ không phải vấn đề và thay đổi mô hình hóa vai trò là một trong những lĩnh vực này. Thường thì khi các nhà lãnh đạo được hỏi liệu họ có "mô hình hóa vai trò mong muốn thay đổi hành vi" hay không, thì 86% cho rằng họ đã thực hiện. Khi câu hỏi tương tự được đặt ra cho những người khác về các nhà lãnh đạo này, chỉ nhận được phản hồi tích cực trung bình 53%. Vậy làm thế nào tốt nhất để vượt qua khuynh hướng thiên vị này và giúp các nhà lãnh đạo và nhân viên cam kết thay đổi bản thân? 

Kết quả nghiên cứu chỉ ra,  các hành trình học tập dựa trên hội thảo của các nhóm nhỏ từ 20 đến 30 nhân viên là có sự tác động mạnh mẽ nhất. Thường được tổ chức tập trung theo các phiên làm việc trực tiếp, trong hai ngày, được dẫn dắt bởi những người hướng dẫn có kinh nghiệm về các nguyên tắc học tập của người lớn và hiểu biết về các kỹ thuật phát triển trong lĩnh vực tiềm năng của con người. Phương pháp hội thảo được xây dựng dựa trên "Quy trình U" – một công nghệ xã hội được phát triển trong mối quan hệ hợp tác 10 năm giữa Generon International, Otto Scharmer và Peter Senge, Viện Công nghệ Massachusetts và Hiệp hội Học tập tổ chức. Quy trình U có ba giai đoạn:

Cảm thụ: liên quan đến một nhà lãnh đạo cấp cao, người đã tham gia hội thảo và chia sẻ câu chuyện thay đổi của công ty, mô tả hành trình thay đổi cá nhân của chính anh ấy và trả lời các câu hỏi của người tham gia.

Thuyết trình: liên quan đến những người tham gia khám phá hành vi cá nhân của họ. Nó bao gồm làm việc thông qua mô-đun, nội dung dựa trên thảo luận và các câu hỏi trang bị cho các nhà lãnh đạo để đạt được mức độ tự nhận thức và tự kiểm soát mới. Ở đâu và tại sao tôi hành động vì sợ hãi hơn là hy vọng? Sự khan hiếm hơn là phong phú? Nạn nhân chứ không làm chủ? Và kết quả sẽ thế nào nếu tôi đưa ra những lựa chọn khác nhau?

Nhận ra. Trong giai đoạn này, những người tham gia đưa ra những lựa chọn công khai, rõ ràng về những thay đổi tư duy cá nhân và sự thay đổi hành vi; xác định các "thực hành duy trì" để hỗ trợ họ hành động theo nhận thức của họ; và phản ánh về cách tham gia vào mạng lưới cá nhân của họ đối với những thách thức và hỗ trợ mà họ sẽ cần trong suốt hành trình thay đổi cá nhân.

Sau các hội thảo này, thường triệu tập các nhóm nhỏ để đưa ra lời khuyên và trách nhiệm đồng cấp. Sau một số tuần, tổ chức một phiên họp để nắm bắt các thay đổi trong hành vi.

Cách tiếp cận này có vẻ quá "mềm" đối với một số người; nhưng trên thực tế cách thức này có tác động chuyển đổi đối với tất cả mọi người, từ các kỹ sư Hà Lan đến các chủ ngân hàng đầu tư Mỹ, cho đến các quan chức chính phủ Trung Đông, các nhân viên của các tập đoàn Hàn Quốc. Trong khi một số tổ chức đưa tất cả nhân viên của họ tham gia một hội thảo như vậy, họ có thể tạo ra những tác động lớn thông qua một nhóm các nhà lãnh đạo quan trọng, có thể tác động lên đến 25 - 30% tổng số nhân viên. Trong những trường hợp này, tất cả các nhà lãnh đạo cuối cùng đã rũ bỏ trạng thái tâm lý "nếu chỉ họ thay đổi", và thay thế nó bằng một ý thức sâu sắc "nếu như vậy, nó tùy thuộc vào tôi".

Không phải mọi chương trình thay đổi thành công đều sử dụng các kỹ thuật này, nhưng theo kinh nghiệm, mọi chương trình thay đổi sử dụng chúng (trong bối cảnh các can thiệp khác được đề xuất) đều thành công và trong khung thời gian nhanh hơn nhiều so với dự kiến của hầu hết các nhà lãnh đạo. Hiệu quả có thể đặc biệt tích cực khi các tổ chức "vật lộn" với cách làm tan rã những gì thường được gọi là "lớp băng trung gian" - lớp ngăn cản sự thay đổi nằm ở lớp các nhà quản lý cấp trung gian.

Ðịnh hình lại môi trường làm việc

Victor Frankl một nhà thần kinh học và bác sĩ tâm thần người Áo và là một trong những người sống sót tại các trại tập trung Auschwitz vì nạn diệt chủng Do Thái của phát xít Đức. Ông cũng là tác giả cuốn sách có tựa đề "Đi tìm lẽ sống" (Man's Search for Meaning), từ lâu đã thách thức và truyền cảm hứng cho độc giả trên các lĩnh vực học thuật và kỉ luật chuyên nghiệp. Theo một cách hấp dẫn, ông tóm tắt bức tranh đầy đủ về những gì cần thiết để đạt được sự thay đổi cá nhân giống như con sâu bướm khi ông viết: "Giữa kích thích và phản ứng có một khoảng trống. Trong khoảng trống đó, năng lượng của chúng tôi nhằm để lựa chọn phản ứng". Có thể sử dụng một công thức ngắn gọn cho ý tưởng của Frankl như sau: 

S (những kích thích) + T (bạn chọn cách nghĩ như thế nào về những kích thích) = R (phản ứng).

Chữ S trong phương trình này rất quan trọng đối với công việc mà T hoàn toàn nắm bắt: ví dụ câu chuyện về những con khỉ đã minh họa,  môi trường làm việc là một khuôn dạng đặc biệt mạnh mẽ đối với tư duy và hành vi của nhân viên; mặc dù thực hiện với tốc độ chậm và đơn chiếc. Tuy nhiên, nếu nhân viên sau khóa hội thảo đã cam kết thay đổi nhưng khi trở lại môi trường làm việc đã ăn sâu trong tư duy ban đầu của họ, có khả năng sẽ quay trở về chính họ. Do đó,  rất ít khả năng những tư duy mới sẽ trở thành hiện thực trong cá nhân mỗi nhân viên.  

Một ví dụ tương tự, hãy tưởng tượng rằng bạn đi xem kịch vào thứ bảy và đến một sự kiện thể thao vào chủ nhật. Ở cao trào của vở opera, phần hay nhất, bạn ngồi im lặng và say mê tập trung. Bạn và những khán giả khác sau đó đưa ra  một tiếng vỗ tay nhẹ nhàng. Ở cao trào  của sự kiện thể thao, cũng là phần tuyệt nhất, bạn nhảy trên đôi chân của mình, la hét và vẫy tay và rất phấn khích. Bạn đã không thay đổi; bạn là cùng một người có cùng cảm xúc, giá trị và nhu cầu. Nhưng bối cảnh của bạn đã thay đổi, và bạn cũng có tư duy về hành vi phù hợp để thể hiện sự đánh giá cao và thích thú; bởi vậy, bạn chọn hành vi để thể hiện và hành động để tham gia.

Khi nói đến việc thay đổi tác nhân kích thích (S) - Môi trường làm việc  mà  các nhân viên được tiếp xúc, có 4 đòn bẩy trong "mô hình ảnh hưởng" do McKinsey đưa ra trong thực tiễn và đã được chứng minh. Nghiên cứu và kinh nghiệm chứng minh rằng những thay đổi trong tư duy và hành vi sẽ có ý nghĩa và duy trì nếu các nhà lãnh đạo và nhân viên nhìn thấy các thông tin và các trình tự rõ ràng (đòn bẩy hiểu biết và thuyết phục ); nếu được hỗ trợ khuyến khích, cấu trúc, quy trình và hệ thống (đòn bẩy cơ chế chính thức); nếu cơ hội đào tạo và phát triển được kết hợp với các quyết định tài năng hợp lý (đòn bẩy sự tự tin và kỹ năng); và nếu lãnh đạo cấp cao và lãnh đạo ảnh hưởng cho phép người khác lấy tín hiệu từ hành vi của chính nhà lãnh đạo (đòn bẩy mô hình hóa vai trò).

Nhiều nhà lãnh đạo tự hỏi cái nào trong 4 đòn bẩy là quan trọng nhất. Bằng chứng cho thấy tất cả đều quan trọng, với các biến thống kê mức độ nhỏ, và mọi người không phải trải nghiệm chúng theo bất kỳ thứ tự cụ thể nào, điều quan trọng là đảm bảo rằng tất cả chúng đều được trải nghiệm một cách nhất quán. Truyền đạt cho nhân viên rằng bạn muốn họ áp dụng các tư duy, tập quán và hành vi của sân vận động thể thao là không có ích nếu hệ thống đánh giá của bạn và các động thái lãnh đạo mà nhân viên nhìn thấy lại là của nhà hát opera. Nếu bạn muốn mọi người nghĩ giống như người hâm mộ thể thao, bạn phải tạo ra một môi trường sân vận động, để khuyến khích và cho phép họ suy nghĩ và hành động khác biệt.

Tầm quan trọng và giá trị của cả hai yếu tố kích thích (S) và suy nghĩ (T) là rất rõ ràng tuy nhiên trong thực tế chúng có mối liên hệ sâu sắc. Tư duy của  một người (T) không chỉ định hướng hành vi của người đó (R), mà sẽ trở thành một phần trong mô hình hóa vai trò của S đối với những người tương tác với người này - một minh chứng cho tầm quan trọng của bắt đầu thay đổi T.

Việc sử dụng rất nhiều câu chuyện trong bài viết này không phải ngẫu nhiên. Bởi kể chuyện có tác động rất lớn: nó vượt xa các sự kiện và nó vượt xa các sự kiện và số liệu để kích thích và đình hình các tư duy. Suy nghĩ về các câu chuyện cũng là một lời nhắc nhở hữu ích rằng, thay đổi cuối cùng là việc mang tính cá nhân, vì mọi câu chuyện đều được khai thác để giải thích cá nhân và mang ý nghĩa cá nhân. Nếu bạn muốn dẫn dắt thay đổi, bạn phải đảm nhận cả hai khía cạnh bối cảnh và cá nhân. Nắm vững chúng là một thách thức nhưng cũng có thể mang lại không chỉ rất nhiều lợi ích vô cùng to lớn cho các tổ chức và những người bạn đang cố gắng lãnh đạo, mà còn cho bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo cuối cùng, với tư cách là "một con người".

(Nguồn https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/getting personal-about-change)

(Bài đăng trên ấn phẩm in Tạp chí TT&TT số 1 tháng 4/2020)