5 bài học kinh nghiệm về chuyển đổi số

Tuy nhiên, khảo sát này cũng cho thấy 70% số sáng kiến chuyển đổi số đã không đạt được mục tiêu. Trong số 1,3 ngàn tỷ USD đã được chi cho chuyển đổi số trong năm 2018, ước tính đã có đến 900 tỷ USD bị lãng phí. Tại sao một số nỗ lực chuyển đổi số thành công nhưng một số khác lại thất bại?

Về cơ bản, vì hầu hết các công nghệ số đều cung cấp khả năng giúp làm tăng hiệu quả hoạt động và sự thân thiện với khách hàng của doanh nghiệp (DN). Nhưng nếu mọi người không có suy nghĩ đúng đắn để thay đổi những nhược điểm vốn có tại tổ chức của mình thì sẽ là thiếu sót, bởi lúc này, chuyển đổi số đơn giản là phóng đại những khiếm khuyến đó của doanh nghiệp. 

Sau đây là 5 bài học quan trọng giúp các DN chuyển đổi số thành công.

Bài học 1: Hoạch định chiến lược kinh doanh trước khi chuyển đổi số

Các nhà lãnh đạo thường muốn tăng cường hiệu suất hoạt động của tổ chức thông qua việc sử dụng công nghệ số. Ví dụ, tổ chức của bạn muốn một chiến lược học máy (machine learning). Nhưng thực tế chuyển đổi số nên được dẫn dắt bởi chiến lược kinh doanh bao quát hơn chứ không đơn thuần chỉ là công nghệ.

Ở một số đơn vị thành công trong việc chuyển đổi số, ví dụ như tại Li & Fung (một công ty quản lý chuỗi cung ứng có trụ sở tại Hong Kong. Công ty này cũng hiện diện tại Việt Nam từ năm 2009), các nhà lãnh đạo của công ty đã có chiến lược trong 3 năm để phục vụ thị trường, trong đó các ứng dụng di động được đánh giá là có vị trí quan trọng như các cửa hàng truyền thống. 

Li & Fung chọn cách tập trung vào ba lĩnh vực, bao gồm: tốc độ, đổi mới và số hóa. Cụ thể, công ty đã tìm cách giảm thời gian sản xuất, tăng tốc độ tiếp thị và cải thiện việc sử dụng dữ liệu trong chuỗi cung ứng toàn cầu của mình. Sau khi các mục tiêu kinh doanh cụ thể đã được hoạch định, dựa trên các dữ liệu đó, công ty mới bắt đầu áp dụng các công cụ số để triển khai.

Lấy ví dụ về tốc độ tiếp thị, Li & Fung đã áp dụng công nghệ thiết kế ảo, điều đó đã giúp họ giảm thời gian thiết kế mẫu xuống đến 50%. Li & Fung cũng giúp các nhà cung cấp cài đặt hệ thống quản lý theo dõi dữ liệu thời gian thực để tăng hiệu quả sản xuất, và xây dựng Total Source - một nền tảng số tích hợp thông tin từ khách hàng và nhà cung cấp. Bộ phận tài chính cũng thực hiện cách tiếp cận tương tự và cuối cùng đã giảm hơn 30% thời gian làm việc và tăng hiệu quả vốn lưu động lên 200 triệu USD.

Bài học 2: Tận dụng người trong cuộc

Các tổ chức tìm kiếm sự thay đổi (kỹ thuật số và các vấn đề khác) thường sử dụng đội ngũ các chuyên gia tư vấn bên ngoài, những người có xu hướng áp dụng các giải pháp tốt nhất và có chung một kích cỡ, phù hợp với tất cả các tổ chức. Nhưng cách tiếp cận của nhiều đơn vị thành công trong việc chuyển đổi số là dựa vào người trong nội bộ - những nhân viên có kinh nghiệm và kiến thức sâu về công việc hàng ngày của họ. 

Hạt Santa Clara ở California (Mỹ) cho chúng ta một ví dụ. Sở Kế hoạch và Phát triển hạt này đã tiến hành thiết kế lại các luồng công việc với mục tiêu nâng cao hiệu quả và trải nghiệm của người dân. Ban đầu, các chuyên gia tư vấn bên ngoài đã đưa ra những khuyến nghị cho quy trình phê duyệt giấy phép dựa trên những gì mà chính họ cũng đã tư vấn và cho các đơn vị khác, đó là thực hiện chuyển đổi số theo cách tiếp cận phi tập trung.

Tuy nhiên, các viên chức làm việc trực tiếp tại đây biết, dựa trên các tương tác với cư dân, một quy trình thống nhất sẽ được đón nhận tốt hơn. Do đó, nhóm tư vấn đã thực hiện các điều chỉnh liên quan đến công cụ, quy trình, sơ đồ và các yếu tố chính của phần mềm cốt lõi khi họ thiết kế lại quy trình làm việc. Kết quả là thời gian xử lý cho việc cấp giấy phép đã giảm xuống chỉ còn 33%.

Bài học 3: Thiết kế các trải nghiệm khách hàng 

Nếu mục tiêu của chuyển đổi số là cải thiện sự hài lòng và thân thiện với khách hàng, thì bất kỳ nỗ lực nào cũng phải có giai đoạn xem xét các dữ liệu đầu vào chuyên sâu từ khách hàng trước. 

Các nhân viên của Sở Kế hoạch và Phát triển hạt Santa Clara này đã tiến hành thiết kế lại các luồng công việc với mục tiêu nâng cao hiệu quả và trải nghiệm của người dân. Ban đầu, các chuyên gia tư vấn bên ngoài đã đưa ra những khuyến nghị cho quy trình phê duyệt giấy phép dựa trên những gì mà chính họ cũng đã tư vấn và cho các đơn vị khác, đó là thực hiện chuyển đổi số theo cách tiếp cận phi tập trung. 

Sở đã thực hiện hơn 90 cuộc phỏng vấn cá nhân với người dân, trong đó họ yêu cầu mỗi người nhận xét về điểm mạnh và điểm yếu của các bộ phận tại tổ chức này. Ngoài ra, họ cũng yêu cầu các bên liên quan khác nhau - bao gồm các đại lý, nhà phát triển, nhà xây dựng, nhà nông nghiệp và các tổ chức địa phương quan trọng như Đại học Stanford - xác định các nhu cầu của mình, thiết lập các thành phần ưu tiên và xếp loại hiệu suất của từng bộ phận tại Sở.

Sau đó từng bộ phận sẽ xây dựng dữ liệu đầu vào của quá trình chuyển đổi trong bộ phận mình. Để đáp ứng yêu cầu của người dân về sự minh bạch hơn ở quy trình phê duyệt giấy phép, từng bộ phận sẽ chia các bước công việc thành các giai đoạn và cập nhật dữ liệu lên cổng thông tin; giờ đây người dân có thể theo dõi tiến trình xử lý các yêu cầu của họ.

Bài học 4 - Thay đổi nhận thức của nhân viên 

Khi các nhân viên cảm nhận việc chuyển đổi số có thể đe dọa đến công việc của mình, họ có thể chống lại các thay đổi đó một cách có ý thức hoặc vô thức, từ đó sẽ khiến cho việc đổi số trở nên không hiệu quả, và dẫn đến người quản lý có thể sẽ từ bỏ nỗ lực chuyển đổi số hoặc gác lại công việc này. Điều quan trọng đối với các nhà lãnh đạo của tổ chức là nhận ra những nỗi sợ hãi đó của nhân viên, và cho họ biết rằng, quy trình chuyển đổi số sẽ là cơ hội để họ nâng cấp chuyên môn cho phù hợp với môi trường công việc trong tương lai.

Behnam - một người đã đào tạo cho hơn 20.000 nhân viên của nhiều tổ chức để họ hiểu biết rõ về quy trình chuyển đổi số. Ông này thường gặp gỡ những người còn hoài nghi về chuyển đổi số ngay từ khi bắt đầu. 

Và để đáp lại những hoài nghi đó, Behnam đã phát triển một quy trình chuyển đổi số từ trong nội bộ đơn vị. Mọi người tham gia được yêu cầu liệt kê những đóng góp tích cực của họ cho các tổ chức là gì, sau đó kết nối những thế mạnh đó với các thành phần của quy trình chuyển đổi số - cuối cùng là họ sẽ chịu trách nhiệm về qui trình này, nếu có thể. 

Điều đó cho phép nhân viên kiểm soát được quá trình chuyển đổi số sẽ diễn ra như thế nào, từ đó các ứng dụng số sẽ là phương tiện để nhân viên trở nên xuất sắc hơn so với những gì vốn trước đây họ đã làm tốt.

Tại CenturyLink (một công ty công nghệ toàn cầu có trụ sở tại Mỹ), đội ngũ bán hàng của họ đã xem xét áp dụng trí tuệ nhân tạo (AI) để giúp tăng năng suất. Tuy nhiên, làm thế nào để triển khai được AI vẫn là một câu hỏi mở. Cuối cùng, nhóm này đã tùy chỉnh một công cụ AI để tối ưu hóa nỗ lực của mỗi nhân viên bán hàng bằng cách đưa ra gợi ý rằng khách hàng nào sẽ gọi, khi nào gọi và nói những gì? Công cụ này cũng chứa một thành phần gamification (ứng dụng các thành phần của game vào các lĩnh vực khác bên ngoài công nghiệp game. 

Cụ thể hơn, việc áp dụng các lý thuyết thiết kế game vào thiết kế phần mềm, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, marketing với mục tiêu mang lại lợi ích tích cực như khuyến khích khách hàng tiêu dùng, gắn kết người dùng với các ứng dụng phần mềm cũng như các website hay các ứng dụng di động, v.v.) làm cho quá trình bán hàng trở nên thú vị hơn. 

Vernon Irvin cho biết nó giúp cho việc bán hàng hiệu quả hơn, làm tăng sự hài lòng của khách hàng - và tăng 10% doanh số.

Bài học 5: Mang văn hóa khởi nghiệp vào

Các công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon thường được biết đến với việc ra quyết định nhanh, tạo các biểu mẫu nhanh và có cấu trúc phẳng. 

Trong quá trình chuyển đổi số vốn, nhiều thay đổi cần được thực hiện tạm thời và sau đó điều chỉnh dần; quyết định cần phải được đưa ra nhanh; và các nhóm từ mọi phòng/ban/chi nhánh trong một tổ chức cần phải được tham gia vào. Kết quả là, hệ thống phân cấp truyền thống sẽ cản trở yếu tố này. Tốt nhất là chấp nhận một tổ chức có cấu trúc phẳng, tách biệt với phần còn lại của đơn vị.

Nhu cầu về tốc độ xử lý công việc thậm chí còn quan trọng hơn so với các sáng kiến thay đổi vì nhiều công nghệ số có thể được tùy chỉnh. Các nhà lãnh đạo phải quyết định ứng dụng nào sẽ được sử dụng từ nhà cung cấp nào, lĩnh vực kinh doanh nào có lợi nhất khi chuyển sang công nghệ mới, liệu việc chuyển đổi có nên được triển khai theo từng giai đoạn hay không v.v..

Thông thường, việc chọn giải pháp tốt nhất đòi hỏi có sự thử nghiệm rộng rãi trước khi áp dụng, để có thể phát hiện và sửa chữa nhanh chóng các sai lầm.

Ví dụ, một hệ thống điện toán đám mây được thiết kế để tổng hợp nhu cầu khách hàng toàn cầu chỉ có thể tạo ra các phân tích hữu ích khi các cửa hàng ở các quốc gia khác nhau cùng thường xuyên thu thập một loại dữ liệu. Điều này đòi hỏi phải có sự khác biệt trong các quy trình tổ chức hiện có giữa các khu vực khác nhau. Nếu các chi tiết về cách sử dụng công nghệ mới sẽ được phát triển chủ yếu bởi các nhân viên từ một quốc gia, họ có thể không nhận thức được sự không tương thích tiềm năng.

Làm việc với Li & Fung, Behnam đã giúp tạo ra 6 nhóm chức năng chéo, mỗi nhóm được nhân viên từ các văn phòng khác nhau ở Hồng Kông, Trung Quốc đại lục, Anh, Đức và Mỹ lãnh đạo ở các giai đoạn khác nhau của quá trình chuyển đổi số. 

Vì cấu trúc của các đội này không thay đổi, nên họ có thể trình bày ý tưởng và lấy ý kiến từ Ed Lam, Giám đốc Tài chính) của Li & Fung và những người đứng đầu các đơn vị kinh doanh một cách nhanh chóng. Điều này cho phép các nhóm có thể thử nghiệm những ý tưởng mới về cách cấu trúc dữ liệu, phân tích và xử lý robot tốt nhất. 

Hơn nữa, vì các đề xuất mới đã được các nhân viên từ những văn phòng ở những quốc gia khác nhau và bộ phận khác nhau xem xét, nên các nhóm này có thể nhận thấy trước các vấn đề khi thực hiện và có thể giải quyết chúng trước khi được áp dụng cho toàn bộ tổ chức.