Bài học vấp ngã của tập đoàn General Electric trong chuyển đổi số

Chuyển đổi số bất thành của GE

General Electric (GE) là một công ty đã có bề dày lịch sử 138 năm. Đây rõ ràng là một trong những công ty biểu tượng nhất hành tinh và luôn sẵn sàng áp dụng những công nghệ tiên tiến nhất trong 138 năm qua. Vì vậy, hãng khao khát thay đổi, áp dụng những công cụ công nghệ mới để "trẻ hóa", như báo Wall Street Journal miêu tả, là điều có thể hiểu được. Bởi vì, những con voi cũng có thể khiêu vũ!

Năm 2011, GE hào hứng bắt đầu dự án chuyển đổi số đầy tham vọng, áp dụng với tất cả các sản phẩm và dịch vụ của mình. Thực tế, công ty đã tạo ra những khả năng kỹ thuật số ấn tượng, tự hào gọi mình là một công ty "công nghiệp kỹ thuật số", gắn cảm biến vào nhiều sản phẩm, xây dựng nền tảng phần mềm mới khổng lồ cho Internet of Things và chuyển đổi mô hình kinh doanh các dịch vụ công nghiệp. GE cũng đã tiến hành chuyển đổi các quy trình nội bộ như mối quan hệ bán hàng và nhà cung cấp. Một số chỉ số hiệu suất, bao gồm cả lợi nhuận biên các dịch vụ, bắt đầu cải thiện. Công ty nhận được nhiều lời khen ngợi cho công cuộc chuyển đổi số của hãng, các tờ báo đua nhau viết về con đường chuyển đổi số của GE, xem đó như một điển hình thành công.

Một năm sau, vào năm 2014, GE ra thông cáo báo chí tuyên bố đã đạt doanh thu hơn 1 tỷ USD từ các giải pháp chuyển đổi số hiệu quả. Thậm chí, năm 2015, GE còn tạo ra một đơn vị kinh doanh mới gọi là GE Digital. Mục tiêu là tận dụng dữ liệu để biến GE thành một cường quốc công nghệ. GE Digital là một đơn vị sẽ quản lý và thực hiện, kết hợp các nỗ lực ứng dụng công nghệ khác nhau, cạnh tranh tốt hơn trên thị trường Internet of Things. CEO Jeffrey Immelt của GE Digital nói rằng GE Digital nhắm tới mục tiêu lọt vào "top 10 công ty phần mềm vào năm 2020". Chỉ 1 năm sau, GE Digital đã có hơn 1.500 nhân viên tại văn phòng ở California. Nói thẳng ra, mọi thứ trông rất hào nhoáng tại GE Digital.

Nhưng bên trong, bức tranh không được sáng sủa như vậy. Mặc dù đã rót hàng tỷ USD vào GE Digital và sử dụng hàng ngàn nhân viên, giá cổ phiếu của công ty vẫn tiếp tục giảm và các sản phẩm khác bị ảnh hưởng theo.

Vì sao GE thất bại?

Theo phân tích của trang Inc.com, có một số yếu tố khiến bức tranh về chuyển đổi số của GE bên ngoài được tô hồng, nhưng bên trong lại không như vậy. Thứ nhất, dù mục tiêu rất to lớn, song thực tế, GE Software lại chỉ như một cửa hàng phát triển nội bộ. GE có một loạt các đơn vị kinh doanh, chẳng hạn như GE Aviation (chuyên về động cơ phản lực), GE Transportation (làm về đường sắt), GE Power (tua-bin gió), và các đơn vị khác. Những đơn vị kinh doanh này đều có nhu cầu phát triển CNTT. Vì vậy, họ đã sử dụng các tài nguyên từ GE Software để thực hiện "sự đổi mới". Sự đổi mới này thực chất là những khoản tiền đầu tư vào công nghệ cho mỗi đơn vị kinh doanh, và chủ yếu do CEO và lãnh đạo của từng đơn vị quyết định. Nó không giống một cuộc chuyển đổi số, mà chỉ là hỗ trợ kỹ thuật số thì đúng hơn. Phần lớn doanh thu của GE Software đến từ các đơn vị kinh doanh nội bộ của tập đoàn GE, chứ không phải các khách hàng bên ngoài.

GE Digital vốn được thành lập để trở thành một đơn vị kinh doanh riêng biệt, để GE Software tự chủ hơn. Mục tiêu không phải là tạo ra một cửa hàng phát triển nội bộ mà phải có khả năng đầu tư nhiều hơn vào việc xây dựng tài sản trí tuệ của riêng mình.

Tuy nhiên, cùng lúc đó, GE Digital phải thực hiện các cam kết hàng quý về hiệu suất. Trong khi đó, doanh thu của GE Digital lại gắn liền với những dự án "hỗ trợ kỹ thuật" mà hãng đang làm với các đơn vị kinh doanh GE nội bộ và những hợp tác tác chỉ xảy ra một lần với các công ty phần mềm bên ngoài. Vì vậy, trọng tâm của GE Digital vô hình trung biến thành doanh thu ngắn hạn, không phải là giá trị dài hạn cho khách hàng cuối của GE.

GE Digital bắt đầu bán dịch vụ của mình cho các công ty công nghiệp bên ngoài, với lời mời chào giúp đỡ họ trên hành trình chuyển đổi số. Và GE Digital trở thành một công ty tư vấn. Lợi nhuận từ những nỗ lực này không rõ ràng.

GE Digital nhanh chóng mắc kẹt, hầu như chỉ thực hiện các công việc báo cáo tài chính cho các cổ đông và vì thế tập trung nhiều vào các mục tiêu và doanh thu ngắn hạn, chứ không tập trung vào các mục tiêu sáng tạo và hiệu quả dài hạn. Giám đốc điều hành Jeff Immelt - một người ủng hộ mạnh mẽ cho tham vọng kỹ thuật số của công ty - đã rời khỏi công ty dưới áp lực từ các nhà đầu tư hoạt động. Các giám đốc điều hành cấp cao khác cũng lần lượt rũ áo ra đi. CEO mới, John Flannery, thế chân và tập trung chủ yếu vào việc cắt giảm chi phí.

Thiếu một chiến lược dài hạn và nhất quán

Cần phải tập trung vào chất lượng, không phải số lượng! GE đã cố gắng làm quá nhiều mà không có trọng tâm chiến lược thực sự trong bất kỳ lĩnh vực nào. Công ty chỉ đơn giản là quá to lớn, khổng lồ không thể biến đổi tất cả cùng một lúc, đặc biệt là không có tầm nhìn thực sự về những gì họ đang cố gắng đạt được. Chuyển đổi kỹ thuật số thường được thực hiện tốt nhất với một số ít người đam mê dẫn đầu thay vì hàng ngàn nhân viên.

Theo trang Inc.com, chuyển đổi số thực sự là quá trình xem xét lại mô hình kinh doanh hiện tại của tổ chức trong thế kỷ 21. Đó không phải là bổ sung công nghệ vào mô hình hiện có. Đó thường là khâu được làm sau, bởi vì khâu chuẩn bị và chuyển mình mới là khâu vô cùng khó khăn.

Thậm chí thách thức hơn, chuyển đổi số sẽ hầu như luôn thất bại nếu được thực hiện từ bên trong tổ chức. Tại sao? Bởi vì sự thay đổi quá đột phá đến nỗi nó sẽ bị chính tổ chức bóp nghẹt.

Đối với trường hợp GE Digital, để thành công cần tách biệt hẳn với tập đoàn GE. Ở đây, hầu hết doanh thu mà GE Digital

kiếm được lại đến từ chính các đơn vị nội bộ của GE. Ngoài ra, như trên đã nói, các sáng kiến chuyển đổi kỹ thuật số không cần đến hàng ngàn người, mà chỉ cần một đội ngũ nhỏ với một chút thời gian và tiền. Tệ hơn nữa, GE Digital phải gánh gánh nặng tăng trưởng doanh thu ngắn hạn thay vì các mục tiêu chiến lược dài hạn. Thiết lập này trái ngược hoàn toàn với những gì các sáng kiến chuyển đổi kỹ thuật số cần phát triển mạnh.

Tập trung là chìa khóa thành công

Cuối cùng, các sáng kiến chuyển đổi kỹ thuật số cần phải bắt đầu từ rất nhỏ. Thông thường, các công ty, tổ chức hay cố ôm đồm, thực hiện nhiệm vụ thay đổi toàn bộ doanh nghiệp cùng một lúc. Đây gọi là cố gắng đun sôi cả một đại dương! Đặc biệt trong một tổ chức lớn như vậy, đó là một đơn thuốc thất bại.

Với GE Digital, họ đã "nai lưng" ra phục vụ hầu hết các đơn vị kinh doanh của GE cùng một lúc. Chuyển đổi kỹ thuật số cần bắt đầu với một ngành và một đơn vị kinh doanh, thực hiện một cách dứt khoát, mạnh mẽ để tạo lực kéo và sau đó sử dụng động lực đó lan sang các bộ phận khác.

Điều quan trọng là hãy bắt đầu nhỏ với một bộ phận tốt. Thay vì thực hiện mối quan hệ đối tác lớn với các doanh nghiệp đã thành công, sáng kiến mới cần tìm ra một đề xuất giá trị, thu hút những người chơi nhỏ đang bị phân mảnh và buộc phải phát triển theo thời gian. Bạn cần tìm ra các đối tác và khách hàng tin tưởng vào giá trị mới của bạn, chứ không chỉ bị thu hút bởi thương hiệu của bạn.

Cần đẩy mạnh truyền thông nội bộ

Hầu hết các doanh nghiệp đều xác định chuyển đổi số là việc cần làm để đảm bảo tổ chức sẽ ngày càng năng động, toàn cầu và cạnh tranh. Tuy nhiên, nhiều nỗ lực chuyển đổi số thất bại, ngay cả ở những công ty sáng tạo nhất, lợi nhuận nhất thế giới. Nhiều nguyên nhân dẫn đến chuyển đổi số thất bại - hầu hết các chuyên gia đổ lỗi cho con người, nhân viên trì trệ, văn hóa doanh nghiệp, khả năng lãnh đạo yếu kém. Nhưng ít ai nhận thức một nguyên nhân chung mà nhiều công ty gặp phải, đó là sự đứt gãy trong giao tiếp.

Sự thật, con người không phải là vấn đề. Chính thất bại của tổ chức trong giao tiếp hiệu quả với mọi người đã khiến họ gặp khó khăn ngay từ giai đoạn đầu của chuyển đổi số.

Sau đây là 5 cách làm hiệu quả giúp các công ty, tổ chức vượt qua khó khăn về giao tiếp để tăng cơ hội chuyển đổi số thành công.

Tập trung vào lý do tại sao phải chuyển đổi số: Truyền đạt cảm hứng về sự thay đổi sao cho mọi người đều hiểu lý do chuyển đổi số cần thiết, để họ trở thành "cùng hội cùng thuyền". Giải thích chuyển đổi sẽ mang lại lợi ích gì cho doanh nghiệp, tại sao nó lại quan trọng nếu muốn tồn tại trong tương lai và cách nó ảnh hưởng đến nhân viên. Giúp họ hiểu sự đóng góp của họ rất quan trọng đối với thành công và tại sao việc chuyển đổi số lại quan trọng, không chỉ với tổ chức mà còn ở cấp độ cá nhân. Khi bạn tạo ra một mục đích chung trong toàn bộ nhóm, nhân viên sẽ có xu hướng tham gia nhiều hơn.

Tạo hành trình giao tiếp cá nhân: Bất kỳ thay đổi nào cũng là một hành trình, và cá nhân hóa việc giao tiếp với nhân viên trong hành trình đó là rất quan trọng. Trong tiếp thị, điều này có nghĩa là gặp gỡ khách hàng khi họ đang trong quá trình mua hàng. Trong chuyển đổi kỹ thuật số, nhân viên là người khách hàng bạn cần thuyết phục để họ "mua sự thay đổi". Ở điểm này, một công thức giao tiếp không phù hợp với tất cả mọi người. Và giao tiếp không phải là một sự kiện; đó là một quá trình.

Cá nhân hóa thông điệp để giải quyết từng suy nghĩ của nhân viên, để truyền cảm hứng, thông báo và củng cố nó một cách thích hợp trong suốt hành trình. Mối quan tâm và câu hỏi của họ là gì? Họ đang đối mặt với những thách thức nào? Cuộc sống cá nhân và nghề nghiệp của họ sẽ gặp khó khăn gì nếu chuyển đổi số.

Tạo các giao tiếp đa phương tiện để tiếp cận các nhóm khác nhau: Dù đã có các kênh giao tiếp số, 75% các công ty vẫn gặp khó trong việc cung cấp thông tin đúng người đúng bối cảnh. Chính vì vậy, hãy tạo ra các trải nghiệm đa phương tiện để tiếp cận các nhóm nhân lực khác nhau.

Nhờ giao tiếp kỹ thuật số, chúng ta có rất nhiều cách để tiếp cận với mọi người - từ video, trải nghiệm tương tác, kênh xã hội, v.v. Tuy nhiên, vì có quá nhiều kênh giao tiếp nên nhân viên có thể sẽ bị quá tải với hộp thư và ứng dụng Slack (ứng dụng trong công việc) và đó lại là thất bại. Để hiệu quả, bạn phải tiếp cận họ trong bối cảnh công việc và các công cụ họ đã sử dụng. Nó phải được nhúng trong kinh nghiệm làm việc hàng ngày của họ. Nếu không, họ sẽ bỏ qua nó bởi vì thời gian hoặc hơn giản là sự chú ý của họ chỉ có giới hạn. Bằng cách giao tiếp trong bối cảnh công việc, thông tin có liên quan hơn, kịp thời hơn và có nhiều khả năng tạo ấn tượng hơn.

Đo lường hiệu quả giao tiếp: Làm sao bạn biết mình thành công nếu không đo lường nó? Mọi người thường nghĩ giao tiếp là việc truyền tải một thông điệp. Nhưng giao tiếp thực sự là để đảm bảo thông điệp được thông qua, được tiếp nhận và thực hiện. Cách duy nhất để làm điều đó là đo lường sự tham gia và phản ứng của mọi người và điều chỉnh cho phù hợp.

Ngoài việc theo dõi các số liệu tham gia, hãy tiến hành các cuộc thăm dò đơn giản, nhanh chóng để yêu cầu của lãnh đạo được phản hồi trong thời gian thực. Điều này sẽ cho phép bạn thực hiện các điều chỉnh nhanh chóng trước khi tin nhắn bị trôi mất hoàn toàn.

Trở thành một tổ chức sẵn sàng thay đổi: Điều này không chỉ là khả năng triển khai một công cụ hoặc quy trình mới nữa - mà nó là xây dựng một cấu trúc văn hóa và truyền thông luôn sẵn sàng và có thể thích ứng với mọi thay đổi.

Giao tiếp hiệu quả là nền tảng cho bất cứ thay đổi thành công. Thực hiện đúng phương pháp và cấu trúc phù hợp sẽ giúp tổ chức trở nên nhanh nhẹn, chủ động và sẵn sàng vượt lên trên mọi thách thức hoặc cơ hội trong chuyển đổi số.

Tài liệu tham khảo:

1. https://www.hbr.org/

2. https://www.inc.com/

3. https://www.cnbc.com/

(Bài đăng trên ấn phẩm in tạp chí TT&TT Số 5+6 tháng 6/2020)