Các tòa soạn truyền thống đã bị ảnh hướng lớn sau khi lượng phát hành báo in, sự kiện và doanh số quảng cáo sụt giảm mạnh. Rõ ràng, nếu muốn tồn tại các hãng truyền thông cần phải thay đổi mạnh mẽ.
Trên thực tế, đại dịch không làm giảm số lượng độc giả. Ngược lại, lượng "tiêu thụ" thông tin báo chí trong đại dịch đã tăng đột biến với mức tăng trưởng nhanh nhất trong 5 năm.
Các công ty tin tức lớn từ The New York Times và The Washington Post ở Mỹ, đến The Guardian và Le Monde ở châu Âu, Malaysiakini và Tempo ở châu Á đều đã cho thấy sự gia tăng kỷ lục về lượng người đăng ký đọc báo chí số vào năm ngoái, tạo động lực cho nhiều hãng truyền thông báo chí chuyển đổi số với tốc độ nhanh hơn.
Một cuộc khảo sát gần đây của Viện Nghiên cứu báo chí Reuters cho biết 76% các nhà lãnh đạo truyền thông đã đẩy nhanh kế hoạch chuyển đổi số của họ để thích ứng và giảm tác động từ đại dịch COVID-19.
Tuy nhiên trong xu thế đó, một câu hỏi lớn đặt ra là làm thế nào để chuyển đổi từ một tòa soạn truyền thống thành một tổ chức ưu tiên kỹ thuật số? Đặc biệt là khi các loại hình này có những tổ chức được xây dựng dựa trên mô hình kinh doanh đã thành công trong quá khứ, một văn hóa tòa soạn được phát triển qua nhiều năm và một đội ngũ nhân viên luôn tự hào về cách làm báo chí như họ vẫn thường làm trong bao năm qua?
Các chuyên gia cũng nhận định rằng quá trình chuyển đổi sang kỹ thuật số cho các tổ chức truyền thông này khá là khó khăn, mất nhiều thời gian và đòi hỏi sự thay đổi tư duy trong mọi lĩnh vực, trong đó có thay đổi văn hóa làm việc, cách tiếp cận báo chí và đa dạng hóa các mô hình doanh thu.
Quá trình chuyển đổi từ truyền thống sang kỹ thuật số đòi hỏi sự thay đổi tư duy trong mọi lĩnh vực. (Ảnh: GIJN/Canva)
Sau đây là một số chia sẻ của Koreel Lahiri - Giám đốc chương trình Quỹ đầu tư phát triển truyền thông khu vực Nam Á; Premesh Chandran - Giám đốc điều hành và đồng sáng lập của Malaysiakini có trụ sở tại Malaysia; và Wahyu Dhyatmika - Tổng Biên tập của Tạp chí Tempo, hoạt động tại thủ đô Jakarta của Indonesia về vấn đề này dựa trên những kinh nghiệm thực tế của một số tòa soạn.
Thay đổi văn hóa làm việc
Dhyatmika - nhà báo điều tra, đã tiên phong về sự thay đổi kỹ thuật số tại Tempo, một tập đoàn truyền thông hàng đầu ở Indonesia và là tổ chức đầu tiên trong nước giới thiệu mô hình đăng ký đọc báo chí số.
Mặc dù với danh tiếng là một tòa soạn báo điều tra tập trung vào báo in, nhưng năm nay họ kỳ vọng sẽ đạt được 50% tổng doanh thu từ ấn bản số.
Theo Dhyatmika, tư duy và văn hóa dựa trên báo in là bất kỳ thứ gì kỹ thuật số hoặc bất kỳ thứ gì trực tuyến đều bị coi là kém chất lượng hơn; không nghiêm túc hoặc không đáng tin cậy như một ấn phẩm in, do đó để chuyển đổi sang kỹ thuật số là một quá trình thật sự khó khăn.
Tempo đã xác định ba lĩnh vực chính để chuyển đổi tòa soạn: văn hóa, cấu trúc, quy trình và hệ thống làm việc.
Ông Dhyatmika cho biết để chuyển đổi một tòa soạn thì văn hóa là điều cần phải giải quyết đầu tiên. "Nếu không có chỗ đứng trong tòa soạn, các biên tập viên và phóng viên sẽ không tin tưởng vào tầm nhìn và những gì bạn muốn đạt được, thì bất kỳ cấu trúc mới nào cũng sẽ vô dụng", Tổng Biên tập của Tạp chí Tempo nhấn mạnh.
Theo Dhyatmika, Tempo quyết định trở thành một nhà cung cấp tin tức thích ứng, lấy người tiêu dùng làm trung tâm và đặt ra chiến lược 5 năm cho nhân viên để tạo ra một tổ chức truyền thông kỹ thuật số mang tính tương tác, cộng tác và khán giả sẽ là trung tâm.
Tempo đã thuê một nhà tư vấn chuyên nghiệp và khởi động một chiến dịch lớn trong tòa soạn để đảm bảo rằng tất cả mọi người đều tham gia vào chiến lược chuyển đổi đó.
Điều này rất quan trọng vì nếu không tạo được sự đồng thuận cũng như thay đổi quan điểm và văn hóa trong chính nội bộ tòa soạn thì việc chuyển đổi sang kỹ thuật số sẽ gặp khó khăn. Như ông Dhyatmika khẳng định: Đây là một vấn đề rất quan trọng vì một số lập luận phản đối chuyển đổi số là những người sẽ buộc tội bạn thay đổi linh hồn của tổ chức truyền thông.
Thay đổi cấu trúc
Theo Lahiri, Giám đốc chương trình Quỹ đầu tư phát triển truyền thông khu vực Nam Á, hầu hết những người làm việc trong các tổ chức tin tức truyền thống đều không coi kỹ thuật số là chiến lược trọng tâm vì hiện tại nó không đóng góp nhiều hơn 5% hoặc 10% doanh thu; và những tin tức độc quyền nhất được giữ lại cho sản phẩm chủ lực như kênh truyền hình hay báo in. Nhưng ông cũng nhấn mạnh về một tầm nhìn khác đó là phát triển một cấu trúc tòa soạn trong đó kỹ thuật số là bến đỗ đầu tiên.
"Cho dù đó là bàn giao việc, kiểm tra tính xác thực, xuất bản, phân phối, truyền thông xã hội - mọi thứ đều phải được dẫn dắt bởi kỹ thuật số", Lahiri khẳng định.
Còn ông Dhyatmika cho biết, cách duy nhất để thực hiện một thay đổi cốt lõi như vậy là cho các phóng viên thấy những khả năng mà chiến lược ưu tiên kỹ thuật số mang lại.
Với một tòa soạn báo gồm 200 biên tập viên và phóng viên, Tempo được điều hành bởi 3 biên tập viên (một cho tạp chí, một cho báo và một cho trực tuyến), 5 biên tập viên quản lý giám sát các bộ phận biên tập khác nhau sản xuất tin tức cho 3 nền tảng. Trung tâm cấu trúc kỹ thuật số của họ là Phòng thí nghiệm truyền thông với một nhóm 7 thành viên bao gồm các biên tập viên và phóng viên, nhà thiết kế giao diện người dùng và lập trình viên cùng làm việc với nhau.
Tempo cũng truyền cảm hứng cho sự hợp tác giữa các nhóm bằng cách tổ chức một cuộc họp hàng tháng có tên là "Thứ sáu kỹ thuật số". Nó hoạt động như một địa điểm để các lập trình viên gặp gỡ với tòa soạn và mô tả các dự án mà họ đang thực hiện, còn tòa soạn thì đưa ra các ý tưởng.
Đối với quy trình làm việc kỹ thuật số, Lahiri cho biết điều quan trọng là các nhà lãnh đạo cấp cao của tòa soạn phải nắm bắt được sự thay đổi tư duy, với việc nghiên cứu, thiết kế, viết mã, phân tích, tiếp thị, bán hàng và truyền thông được coi là những bên liên quan có vai trò quan trọng như việc đưa tin hay biên tập.
Chuyển độc giả thành người đăng ký
Chìa khóa để chuyển đổi độc giả là chuyển đổi người đọc thành người dùng và người dùng thành người đăng ký. Để làm được điều đó thì các hãng tin tức phải tích cực tương tác với khán giả và mời họ tham gia vào cuộc trò chuyện.
Chia sẻ về nội dung này, ông Lahiri đã đưa ra một mô hình chuyển đổi tập trung vào khán giả gồm 4 phần. Ông đặt vấn đề bằng câu hỏi "Chúng ta phục vụ ai?" và quan trọng nhất, "Chúng ta không phục vụ ai?". Sẽ không có một giá trị nào trong việc sản xuất mọi thứ đại trà cho tất cả mọi người, Lahiri khẳng định.
Ngay cả khi các nhà báo có những đối tượng khán giả mục tiêu cụ thể, họ cũng cần phải xem xét khán giả đó có đủ đông hay có tiềm năng để trở thành người đăng ký hay không. Sau đó, các biên tập viên cũng cần cân nhắc xem những gì mà khán giả này muốn bạn cung cấp - và cung cấp bằng cách nào.
Ông đưa ra ví dụ về De Correspondent, một trang tin tức kỹ thuật số có trụ sở tại Amsterdam. Mỗi phóng viên chuyên trách sẽ được sắp xếp và giao tiếp với cộng đồng cũng như lĩnh vực mà họ phụ trách thông qua các bản tin để xây dựng thương hiệu xung quanh lĩnh vực đó và thu thập ý tưởng cho các câu chuyện.
Lahiri cũng lưu ý khán giả của một tòa soạn ngày nay đến từ nhiều nguồn khác nhau. Vì vậy, câu hỏi tiếp theo cho sự tương tác là: Trang đích của bạn đã được tối ưu hóa để kiếm tiền chưa? Và, tòa soạn của bạn đã sử dụng sự tương tác này để làm hài lòng độc giả và đảm bảo họ tiếp tục quay lại với bạn hay không?
Theo dõi thói quen của khán giả có nghĩa là đo lường phản hồi và đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu. Vào năm 2016, khi Tempo bắt đầu quá trình chuyển đổi, họ đã đặt 5 màn hình tivi xung quanh tòa soạn hiển thị các phân tích trực tiếp để các phóng viên và biên tập viên có thể xem các bài báo của họ hoạt động như thế nào trong thời gian thực.
Ông Dhyatmika cho biết: "Chúng tôi đo lường bài báo nào nhận được nhiều lượt xem nhất và tác giả của những bài báo đó là ai. Chúng tôi đo lường các loại độc giả, đo lường mọi thứ". Và nó thật sự đã tạo ra một sự khác biệt rất lớn.
Đa dạng hóa các dòng doanh thu
Chuyển sang kỹ thuật số cũng đồng nghĩa với việc đa dạng hóa các nguồn doanh thu. "Đây không đơn giản chỉ là quảng cáo, đăng ký trả phí hoặc các sự kiện - đó là ba nguồn thu phổ biến nhất ở các công ty truyền thông, mà bên cạnh đó còn có một thế giới tiềm năng với rất nhiều cơ hội khác", ông Lahiri cho biết.
Malaysiakini hiện có hơn 25.000 người đăng ký, đáp ứng được 80% chi phí cho tòa soạn từ doanh thu đăng ký. Hãng tin tức này đã phải mất 20 năm để đạt được giai đoạn này. Lần đầu tiên khi họ giới thiệu tường phí, chỉ có 1.000 người đăng ký, một con số thấp đáng kinh ngạc so với số lượng độc giả thường xuyên của họ. Và hầu hết độc giả đều không hài lòng với việc đăng ký vì họ muốn có nội dung miễn phí. Thay đổi suy nghĩ của độc giả là một cuộc chiến khá khó khăn của đội ngũ quản lý.
Độc giả của họ ở Malaysia được chia làm ba đối tượng gồm độc giả Malaysia, Trung Quốc và Anh. Thống kê cho thấy độc giả tiếng Trung và tiếng Anh có mức thu nhập cao hơn, vì vậy, họ bắt đầu tính phí cho các trang xuất bản bằng các ngôn ngữ đó, trong khi trang tiếng Malaysia vẫn miễn phí.
Khi xây dựng tường phí, ông Premesh Chandran - Giám đốc điều hành và đồng sáng lập của Malaysiakini cũng đề xuất cần phải xem xét đến cả độ tuổi của độc giả. "Tôi nghĩ đối với thế hệ độc giả từ 15 - 25 tuổi, mục tiêu có lẽ là thu hút họ tiếp cận trực tuyến mà không phải trả phí và xây dựng nhận thức về thương hiệu trong họ để có thể dành cho doanh thu dựa trên quảng cáo, trong khi doanh thu đăng ký trả phí sẽ tập trung vào nhóm những người từ 30 tuổi trở lên", ông nói thêm.
Theo ông Chandran, Freemium (mô hình kinh doanh cung cấp miễn phí các tính năng cơ bản cho người dùng, và thu phí đối với các tính năng bổ sung hoặc nâng cao) cũng là một cách khác để đa dạng hóa nguồn doanh thu. Với mô hình này, tòa soạn chỉ tính phí với những người dùng nhiều và cho phép mọi người truy cập khoảng 10 - 15 bài báo miễn phí, vì vậy, tòa soạn sẽ không bị mất tất cả lưu lượng truy cập.
"Hãy từ từ tìm cách thu hút người đăng ký mới và hấp dẫn họ. Các tổ chức tin tức có thể nghĩ đến những cách đổi mới để tăng trưởng và thu hút mọi người tham gia", Chandran chia sẻ thêm.
Chiến dịch "Mua một viên gạch" năm 2014 đã giúp Malaysiakini quyên góp được 400.000 USD. (Ảnh: Courtesy Premesh Chandran)
Malaysiakini chính là một ví dụ điển hình của việc đổi mới, đa dạng hóa nguồn doanh thu. Năm 2014, Malaysiakini đã quyên góp được 400.000 USD cho một tòa nhà mới với Chiến dịch "Mua một viên gạch", với mỗi viên có giá khoảng 250 USD. Văn phòng mới của họ cũng đã xây dựng một bức tường bằng chính những viên gạch này đồng thời hiển thị tên của những người đóng góp trên đó.
Ông Lahiri cho biết có rất nhiều cơ hội để tăng doanh thu cho các tòa soạn như sản xuất nội dung video được cấp phép, xuất bản sách và thương mại điện tử.
Đầu tư vào nội dung cao cấp
Có lẽ câu hỏi được đặt ra nhiều nhất về vấn đề chuyển đổi số là: Tại sao mọi người phải trả tiền cho nội dung mà họ hoàn toàn có thể nhận được miễn phí ở những nơi khác?
"Đương nhiên là họ sẽ không", ông Chandran khẳng định. "Mọi người sẽ chỉ trả tiền khi họ thực sự sẵn sàng để trả tiền cho nó".
Vì vậy, thay vì mong đợi doanh thu của độc giả, một tòa soạn cần biết giá trị nào mà tòa soạn cần bổ sung để mang lại cho độc giả của mình. Đây chính là câu hỏi về nội dung chất lượng và vai trò của tòa soạn trong kinh doanh.
Thế mạnh của Tempo nằm ở mảng báo chí điều tra và chuyên sâu. Vì vậy, khi họ hợp tác với Hiệp hội các nhà báo điều tra quốc tế về vụ án Hồ sơ Panama, họ đã đưa ra một quyết định là xuất bản trước câu chuyện trên trang điện tử của họ, thay vì bản in. Họ đã làm điều tương tự với vụ án Indonesia Leaks với sự hợp tác giữa 10 hãng truyền thông kỹ thuật số để vạch trần một vụ lừa đảo hối lộ liên quan đến Cảnh sát trưởng quốc gia.
Indonesia Leaks, cuộc điều tra được công bố đầu tiên trên trang điện tử. (Ảnh chụp màn hình từ Tempo.com)
Trang Tempo trực tuyến cũng sản xuất những nội dung như trò chơi tin tức trước bầu cử và đồ họa tương tác để hỗ trợ cuộc điều tra về mại dâm, tất cả đều tập trung vào nhu cầu của khán giả.
"Khi tổ chức của bạn liên tục đưa những thông tin nóng về các vụ bê bối, khi bạn có một đội điều tra hùng hậu liên tục đưa ra những câu chuyện mới, đó có thể là cách để thuyết phục độc giả rằng bạn đáng để họ trả tiền cho nội dung của mình bởi vì họ sẽ không thể tìm thấy nó ở những nơi khác", Dhyatmika nhấn mạnh.
Một hình thức khác cũng khá hiệu quả đó là hợp tác. Khi Malaysiakini ra mắt trang web tiếng Trung, một trong những đối thủ cạnh tranh chính của họ đã sụp đổ. Thay vì ăn mừng, Malaysiakini đã quyết định giúp đỡ họ bằng cách tung ra một gói đăng ký chung với việc chia sẻ doanh thu như nhau.
Phản hồi sau đó của độc giả rất đáng chú ý. Malaysiakini đã chứng kiến mức tăng trưởng người đăng ký đáng kể chỉ sau một đêm.
"Tôi nghĩ rằng sự đoàn kết thực sự thúc đẩy thị trường và tạo ra một vị thế vững chắc. Hợp tác sẽ thúc đẩy cùng nhau lớn mạnh", Chandran cho biết.
Trong khi đó, Giám đốc chương trình Quỹ đầu tư phát triển truyền thông khu vực Nam Á Lahiri cũng đã đưa ra gợi ý rằng các nhà lãnh đạo tòa soạn nên coi nội dung kỹ thuật số như một "sản phẩm" có thể tồn tại lâu dài chứ không phải là một "hàng hóa" dễ hư hỏng và mất giá trị nhanh chóng. Nhóm phát triển sản phẩm nên đặt tầm nhìn trong 18 tháng hoặc 36 tháng khi lên kế hoạch phát triển khán giả.
Đó chính là việc duy trì sự rõ ràng sứ mệnh của tòa soạn. "Hãy thuận tiện, cao cấp, nhưng vẫn duy trì hàng ngày và đơn giản", Lahiri nhấn mạnh.
