Phía sau việc chi hàng chục triệu USD để loại bỏ những ‘hòn đá tảng’ ngáng đường phát triển của Tân Hiệp Phát

Việc chuyển đổi số được rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp đánh giá là một trong những mục tiêu cấp thiết nhất của tổ chức, đặc biệt là sau khi trải qua những khó khăn chưa từng có trong đại dịch Covid-19. Thế nhưng, chuyển đối số chắc chắn không phải là một quá trình dễ dàng, hay có thể xong trong ngày một ngày hai. Không phải cứ bỏ tiền ra mua công nghệ, tuyển một vài nhân sự về, là con người và cả hệ thống có thể ngay lập tức thích ứng với hệ thống mới, trong khi hiệu quả lại không thể dễ dàng đo lường bằng các con số doanh thu hay lợi nhuận.

Phó Tổng giám đốc Tân Hiệp Phát Trần Uyên Phương tâm sự: "Rất khó trong việc thay đổi và thuyết phục người đứng đầu, vì họ chính là người bỏ tiền ra, nếu giải thích một cách mơ hồ về lợi ích của chuyển đổi số thì không thể thuyết phục được họ, vì vừa mất tiền mà lại vừa phải thay đổi thói quen của chính mình".

Ở thời điểm hiện tại, người ta nói rất nhiều về chuyển đổi số, đặc biệt trong bối cảnh Covid-19 thì việc số hóa, online hóa các hoạt động của doanh nghiệp, của xã hội lại càng được nhấn mạnh hơn bao giờ hết. Đối với Tân Hiệp Phát, quá trình chuyển đổi số trong dịch Covid-19 xảy ra như thế nào?

Covid-19 đã đẩy nhanh quá trình số hóa từ 12-18 tháng cho tất cả các hoạt động. Những dự án dự tính sẽ triển khai năm 2023, chúng tôi đã đẩy nhanh đến năm 2021. Tân Hiệp Phát đã tận dụng giai đoạn Covid-19 để triển khai nhiều hoạt động số hóa, ví dụ đơn giản nhất là chữ ký điện tử, để rút gọn quá trình nghiệm thu, chuyển sang nghiệm thu online thay vì gửi bưu điện qua lại, vì Covid-19 thì bưu điện cũng đâu có gửi được (cười) nhưng đảm bảo được thanh toán cho đối tác của mình thì chúng tôi vẫn phải làm đúng cam kết, đó cũng là trách nhiệm và uy tín của THP như nhiều đối tác của chúng tôi họ vẫn giữ giá và giao hàng đúng hạn.

Còn sâu hơn, chúng tôi cũng tự đưa ra những yêu cầu rất thách thức. Trong đó có việc làm sao để có thể có được số liệu, mà với các số liệu đó, các cấp quản lý được ủy quyền và được kiểm soát, được ra quyết định tối đa. Tổ chức sẽ hạn chế tối đa hay không còn phụ thuộc vào nhà sáng lập nữa mà với mô hình đã được vận hành cải tiến liên tục và ổn định 30 năm qua, THP có thể độc lập và là tổ chức đủ năng lực như một "ngôi trường thực tế" đào tạo ra nhân tài, thay vì sinh viên với lý thuyết.

Điều này sẽ liên quan đến năng lực và chất lượng con người trong tương lai. Nếu chuyển đổi số, chất lượng nhân lực sẽ cần phải nâng cấp lên rất nhiều. Đặc biệt, cấp quản lý cần phải có đủ năng lực để ra quyết định dựa trên số liệu và phân tích về kinh tế vĩ mô.

Trước đây, khi chưa có số liệu, quản lý có thể nói, quyết định của họ là dựa trên kinh nghiệm, trực giác của họ và không ai yêu cầu giải trình quyết định đó được. Còn giờ khi có số liệu, số liệu nói A, quản lý nói B thì phải giải trình. Tất cả các cấp, từ dưới lên đều phải đặt câu hỏi, tại sao số liệu thế này, lại ra quyết định như thế.

Tại sao cần phải đặt ra câu hỏi như vậy, khi việc quyết định dựa trên kinh nghiệm – đặc biệt là của các quản lý cấp cao có rất nhiều năm kinh nghiệm - cũng không thể nói là không có hiệu quả?

Đúng là ở nhiều doanh nghiệp Việt Nam, cấp quản lý là những người đã làm rất lâu trong bộ máy, hiểu rất rõ cách vận hành, nên hỏi là trả lời được ngay. Nhưng nếu không may người đó rời đi, người tiếp quản làm sao hiểu được. Như vậy, công ty làm sao phát triển được.

Việc cung cấp dữ liệu cho các cấp quản lý là rất quan trọng, nhưng có nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự lưu tâm, nên mới xảy ra chuyện quản lý người nước ngoài vào doanh nghiệp Việt thì làm việc không nổi.

Khi một doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất chuyển đổi số, thường người lao động sẽ có những lo ngại về rủi ro mất việc, đặc biệt là lao động giản đơn ở cấp thấp nhất. Làm sao để thúc đẩy quá trình chuyển đổi số với toàn thể cán bộ công nhân viên, và không để ai bị bỏ lại phía sau?

Thật ra, việc chuyển đổi số tổ chức, người phải chấp nhận thay đổi đầu tiên chính là người đứng đầu.

Có cái rất khó trong việc thay đổi và thuyết phục người đứng đầu, vì họ chính là người bỏ tiền ra, nếu giải thích một cách mơ hồ về lợi ích của chuyển đổi số thì không thể thuyết phục được họ, vì vừa mất tiền mà lại vừa phải thay đổi thói quen của mình (cười).

Chúng tôi đã phải tổ chức buổi đào tạo cho các quản lý cấp cao, trong đó có cả sếp Thanh (ông Trần Quí Thanh, Tổng giám đốc Tân Hiệp Phát), hướng dẫn họ làm việc thông qua các hệ thống số hóa thay vì làm việc qua giấy tờ. Những cũng rất khó để trả lời câu hỏi của họ: "Đổi thói quen đó thì kiếm được bao nhiêu tiền?".

Rõ ràng, chuyển đổi số rất khó để đánh giá hiệu quả khi quy ra giá trị như thế. Nên khó khăn nhất lúc ban đầu là thuyết phục người đứng đầu đầu tư cho chuyển đổi số.

Chi phí cho chuyển đổi số không hề nhỏ. Hệ thống SAP như chúng tôi đang sử dụng, cũng giống như bộ Lego, có khả năng mở rộng ra nhiều module, còn một số các hệ thống ERP chúng tôi đã tiếp cận thì khả năng mở rộng là rất hạn chế, mà đã dùng SAP thì chi phí chỉ riêng cho phần mềm không dưới triệu đô. Nếu công ty phức tạp và nhiều chi nhánh thì chi phí cho SAP có thể lên tới hàng chục triệu đô, cũng là con số mà các doanh nghiệp toàn cầu đầu tư.

Phải thuyết phục được người lãnh đạo: tại sao tổ chức phải tốn hàng triệu đô cho những điều này. Phải cho họ thấy con đường phía trước, rồi theo đó, họ sẽ yêu cầu toàn bộ tổ chức thay đổi.

Không thể nói là công ty lớn, nên chúng tôi ù lì, nặng nề, khó thay đổi. Công ty càng lớn, mình càng phải uyển chuyển. Để uyển chuyển được thì phải sẵn sàng đập vỡ các hệ thống cũ, chấp nhận đổi qua hệ thống mới. Đó là lúc văn hóa sẵn sàng học hỏi, sẵn sàng thay đổi, cải tiến của nhân viên được phát huy cao nhất, họ phải hiểu đó là một phần cuộc sống của họ.

Những người ngại thay đổi, ngại công nghệ, ngại tính toán, ngại phân tích sẽ là những "hòn đá tảng" rất lớn, là rào cản đối với sự phát triển của tổ chức. Chúng tôi cũng mất khá nhiều nhân sự trong giai đoạn sau Covid với nhiều lý do: công ty yêu cầu quá nhiều, nhân viên ngại thay đổi, sợ thay đổi, sợ bản thân không theo kịp, .... nhưng đa số khi ra đi họ đều chia sẽ những gì công ty đã làm là đúng, những điều họ rời bỏ tổ chức do quy trình phức tạp, thay đổi nhiều thì lại chính là tài sản cá nhân mà họ được ghi nhận ở tổ chức mới.

Thách thức trong thời gian tới đối với chuyển đổi số ở THP là gì?

Chúng tôi đang sử dụng hệ thống lõi chuyển đổi số là hệ thống SAP. Chúng tôi đã sử dụng hệ thống này 13-14 năm. Hệ thống này đòi hỏi kỹ năng qua đào tạo mới có thể sử dụng được và đòi hỏi tính kiểm soát rất chặt và tính kỷ luật, tuân thủ, chính trực của cả hệ thống tổ chức. Hệ thống này yêu cầu phải đo lường được từng công đoạn, tính chi phí giá thành bằng cách tính toán từng công đoạn chi phí sản xuất để biết phần nào đang hiệu quả và phần nào đang không hiệu quả. Muốn làm được thì phải có hệ thống đo, nhập dữ liệu.

Với một hệ thống phức tạp như vậy, nếu bộ máy quản lý không đủ năng lực thì sẽ "đứng" theo bộ máy luôn. Nên khi triển khai, tất cả các bên, bao gồm cả THP và các nhà cung cấp phải đồng thuận với hệ thống đó. Quá trình này không chỉ cần 1-2 năm, mà chúng tôi, đã cần đến hơn chục năm mới có thể thuần thục để triển khai các mô-đun mới. Vì nếu quá trình phức tạp quá thì bộ máy không thể theo nổi.

Ví dụ như, khi nâng cấp lên hệ thống SAP Ariba (mạng lưới B2B toàn cầu cho phép các doanh nghiệp kết nối và hợp tác với hàng triệu nhà cung cấp một cách chủ động – PV), chúng tôi cũng cần có những nhà cung cấp có sự kết nối về mặt công nghệ, những nhà cung cấp vận hành chuyên nghiệp hơn. Nếu nhà cung cấp nào không đồng ý, thì chắc chắn chúng tôi sẽ mất nhà cung cấp đó.

Nhưng đổi lại nếu làm được, có thể giảm được 3-5% chi phí sản xuất cũng là rất ghê gớm. Và trong giai đoạn hiện nay những khoản tiết kiệm này càng quan trọng hơn đối với tổ chức.

Phải đầu tư nguồn lực rất lớn cho chuyển đổi số, Tân HIệp Phát hướng tới điều gì cụ thể khi mà mọi giá cả mọi mặt hàng đang tăng?

Sau Covid-19, sự tăng giá cả hàng hóa dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ logistics đã xảy ra. Nguyên vật liệu cũng chịu ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngoài rất nhiều. Giờ mà nói không tăng giá thì không thể, nhưng làm sao để giữ được giá không tăng quá cao cho người tiêu dùng?

Với ngành nước giải khát, hiện nay chúng tôi tăng giá chưa tới 7%. Mà mỗi lần chỉ tăng giá 5.000 đồng cho mỗi thùng mà chúng tôi phải cân nhắc, họp cả tháng trời. Ngành này rất nhạy cảm về giá, chúng tôi tăng giá chỉ 5.000 đồng/thùng, nhưng đến tay người tiêu dùng có thể giá đã tăng tới 5.000 đồng/chai, vì đã đi qua rất nhiều khâu trong chuỗi cung ứng, đại lý cấp 1, cấp 2… rồi mới tới cửa hàng. Ví dụ khi chi phí xăng xe đội lên thì chúng tôi chưa kịp tăng giá thì giá đến tay người tiêu dùng đã tăng. Để thành công thì đầu tiên mô hình kinh doanh, tư duy kinh doanh, giá trị cốt lõi, ... tất cả đều làm nền tảng và bệ phóng cho nhân sự. Con người là quan trọng nhưng con người không phải là tất cả mà con người với năng lực và công cụ được trang bị thế nào.

Trong bối cảnh đó, nhu cầu giảm chi phí trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Và chúng tôi đang nỗ lực rất lớn để làm được điều này, thông qua việc chuyển đổi số và liên tục nâng cao năng lực và nội lực của bộ máy để sẵn sàng đón nhận cơ hội đem đến cho THP.

Cảm ơn chị!