Cải tổ toàn bộ tổ chức - lựa chọn duy nhất cho các doanh nghiệp trong thời đại số

Sự lựa chọn là rất rõ ràng "chuyển đổi hay sụp đổ". Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện cải tổ, không ít những thách thức đặt ra và về phương pháp thực hiện là câu hỏi đầu tiên mà các DN phải giải đáp. Theo một nghiên cứu được công bố trên McKinsey Quarterly, tháng 10/2019 [1], để cải tổ hiệu quả, các doanh nghiệp cần phải rút ngắn thời gian cải tổ ở cả bộ phận chức năng và kinh doanh, thực hiện ở cả các bộ phận cấp cao đến các cấp thấp nhất và gắn với cả lực lượng lao động.

Vì sao chọn cải tổ toàn bộ?

Trong một tổ chức hay một DN, để giải quyết công việc cần có sự liên kết với nhau. Đây là nguyên tắc của một tổ chức hoạt động thống nhất. Chính điều này đặt ra câu hỏi là liệu khi chuyển đổi số thì các tổ chức nên chọn cải tổ từng bộ phận hay thực hiện đồng bộ tất cả. Trên thực tế, thường thì cách thức được sử dụng nhiều nhất và được xem là có ít "rủi ro" nhất cho các nhà lãnh đạo là cải tổ từng bộ phận, sau đó chuyển sang bộ phận tiếp theo. Cách thực hiện này là theo quan điểm truyền thống, lấy sự ổn định làm giá trị cơ bản. Tuy nhiên, hiện nay quan điểm này đã trở nên không phù hợp, bởi đã bỏ mất những xu hướng giá trị nằm ở điểm giao giữa các bộ phận trong tổ chức.

Ngay cả khi kết quả của cải tổ theo quan điểm truyền thống là tốt nhất, thì việc chuyển đổi từng bộ phận cũng không phải là cách đảm bảo cải tổ thành công toàn bộ tổ chức theo đúng nghĩa. Bởi vì bản chất là toàn bộ tổ chức không thay đổi, do đó, sự cải tổ trong các bộ phận riêng lẻ không có khả năng duy trì lâu dài. Hay nói cách khác, cải tổ từng bộ phận sẽ có ý nghĩa hơn nếu ngay từ đầu các doanh nghiệp triển khai đồng bộ từ trên xuống dưới trên toàn tổ chức, khi đó từng bộ phận sẽ củng cố sức mạnh cho nhau và cho toàn DN.Quy tắc cơ bản này được áp dụng cho các ngành công nghiệp, trong đó các DN ở mọi quy mô, phân chia hoạt động theo các lĩnh vực và chức năng: thu mua, sản xuất và chuỗi cung ứng cho nhà sản xuất hoặc tư vấn khách hàng, đánh giá rủi ro và thực hiện đơn hàng trong thể chế phân vùng dịch vụ.

Suy nghĩ và làm việc theo kiểu phân vùng chức năng biệt lập (silo) không phải là cách thức điển hình để khai thác tiềm năng đầy đủ của một tổ chức. Các nghiên cứu [1] cũng đã chứng minh khoảng 2/3 những nỗ lực chuyển đổi như vậy không đạt được mục tiêu hoặc không bền vững. Ngược lại, các tổ chức phá bỏ sự biệt lập trong mô hình vận hành trong toàn bộ qui trình sẽ hoạt động hiệu quả cao hơn. Theo đó, chuyển đổi chỉ với một chữ "T - Transformation" là một chương trình toàn diện trong tổ chức để nâng cao hiệu suất và tăng cường "sức khỏe" cho tổ chức.

Khi các chuyển đổi như vậy thành công, doanh nghiệp cải thiện triệt để các động lực kinh doanh quan trọng, chẳng hạn như tăng trưởng, năng suất vốn, hiệu quả chi phí, hiệu quả hoạt động, sự hài lòng của khách hàng và doanh số xuất sắc. Bởi vì những chuyển đổi như vậy đã thấm nhuần tầm quan trọng của sự liên kết nội bộ xung quanh tầm nhìn và chiến lược chung, tăng khả năng đổi mới và phát triển các kỹ năng thực thi vượt trội, chúng cho phép các doanh nghiệp tiếp tục cải thiện kết quả của mình theo cách bền vững qua từng năm. Những kiểu chuyển đổi này có thể liên quan đến việc khai thác các cơ hội kỹ thuật số mới hoặc đi kèm với việc xem xét lại chiến lược, nhưng về bản chất, chủ yếu là việc cung cấp toàn bộ tiềm năng của những gì đã có.

Một ví dụ dễ hình dung về kết quả tuyệt vời khi thực hiện chuyển đổi toàn bộ. Đó là trong lĩnh vực thể thao, việc cải thiện năng lực của một vận động viên có thể giúp cải thiện kỷ lục của đội bóng rổ, nhưng khi cải thiện năng lực cho tất cả các vận động viên, đồng thời hướng dẫn cách làm việc nhóm hiệu quả như một đội dẫn đầu, khi đó toàn đội sẽ được cải thiện tổng thể mạnh mẽ hơn nhiều. Hoặc hãy xem một dàn nhạc, một nhạc công hàng đầu không thể cải thiện nhiều hiệu ứng âm nhạc của một nhóm như một nhạc trưởng làm việc với mọi bộ phận trong dàn nhạc, bởi nhạc trưởng nhấn mạnh cách các nhạc công tương tác với nhau.

Thực tế chỉ ra việc chuyển đổi hoạt động liên chức năng thường hiệu quả hơn từ 30 - 40% so với thực hiện chuyển đổi từng phần chức năng riêng rẽ. Ngoài ra, việc chuyển đổi toàn bộ cũng giúp DN giảm thiểu rủi ro, tăng cường khả năng phục hội trên toàn bộ tổ chức, đặc biệt hiệu quả trong giai đoạn biến động kinh tế, và giúp các DN bắt kịp với những thay đổi nhanh chóng trong bối cảnh cạnh tranh và kinh tế vĩ mô.

Bằng cách xem xét các cách phát triển sản phẩm, mua sắm, sản xuất, chuỗi cung ứng, chi phí tài sản cố định và giao cắt dịch vụ (services intersect), một DN có thể khai thác toàn bộ tiềm năng hoạt động liên chức năng của mình và xây dựng các khả năng cũng như sự linh hoạt cần thiết để duy trì các cải tiến (Hình 1).

Ví dụ, một công ty hóa chất có xu hướng đối phó với việc giảm giá hàng hóa bằng cách tái cấu trúc tổ chức và cắt giảm chi phí. Tuy nhiên, các biện pháp này gây thiệt hại cho công ty và đã tỏ ra không bền vững theo thời gian. Sau khi chuyển đổi liên hoạt động, công ty đã có thể điều chỉnh giảm giá hàng hóa hơn 20% bằng cách duy trì biên EBITDA (Lợi nhuận trước lãi vay, thuế và khấu hao) của mình ở mức khoảng 40%; đồng thời cũng tăng sự gắn bó của nhân viên, tinh thần và "sức khỏe" tổng thể của tổ chức.

Chuyển đổi toàn bộ thúc đẩy tăng trưởng lợi nhuận cho ngạch hàng hóa tiêu dùng

Một công ty chuyên cung cấp hàng tiêu dùng là một ví dụ khác về sự chuyển đổi liên chức năng thành công. Công ty đã phát triển, nhưng không sinh lãi: danh mục sản phẩm mở rộng đang thúc đẩy sự phức tạp và chi phí nhanh hơn doanh thu. Các bộ phận chức năng khác nhau trong hoạt động đã được giao nhiệm vụ, song song với việc hỗ trợ ra mắt sản phẩm mới đồng thời đáp ứng các mục tiêu tiết kiệm hàng năm. Mô hình đã tạo ra sự thất vọng lớn: mục tiêu chi phí không được đáp ứng, việc ra mắt sản phẩm bị trì hoãn và nhân viên có những ý kiến trái ngược nhau về cách tối ưu hóa sản phẩm và danh mục đầu tư của công ty.

Trước khi chuyển đổi, công ty được tổ chức theo mô hình lồng ghép chức năng (các silo trong các silo): mua sắm được chia theo danh mục, sản xuất theo mạng và phân phối theo quốc gia. Mô hình này tỏ ra quá cứng nhắc để cung cấp cho các nhu cầu khác biệt của khách hàng.

Việc chuyển đổi đã chuyển công ty sang một cách tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm, để thúc đẩy tăng trưởng và đưa ra các ý tưởng tiết kiệm chi phí. Mô hình mới này chỉ dựa trên một số luồng giá trị hướng đến khách hàng, chẳng hạn như một luồng được thiết kế để tăng lợi nhuận và tính linh hoạt của các chương trình khuyến mãi. Mỗi luồng giá trị được dựa trên một cái nhìn tổng hợp về hoạt động, từ phát triển sản phẩm và mua sắm cho đến sản xuất, chuỗi cung ứng và phân phối.         

Để tối ưu hóa từng luồng giá trị, các nhà lãnh đạo đã bắt đầu bằng cách xem xét lại từng chức năng nhằm tăng cường tính linh hoạt thông qua các cải tiến liên hoạt động như mô đun hóa và nền tảng sản phẩm, lập kế hoạch tích hợp sử dụng phân tích nâng cao và tối ưu hóa phân phối theo hướng học máy. Đối với các chương trình khuyến mãi, điều đó có nghĩa là kết hợp các luồng dữ liệu mới để lập kế hoạch và lưu kho theo yêu cầu với mô hình tuyến ra thị trường linh hoạt hơn và trạm đóng gói giai đoạn cuối được thiết kế lại. Một mạng lưới sản xuất sửa đổi do các bên chuyên gia bên thứ ba đề xuất với các kỹ năng đặc biệt. Hệ thống mới cho phép công ty đưa sản phẩm mới ra thị trường nhanh hơn 30%, giảm hơn 10% chi phí và cung cấp phương tiện để quản lý danh mục sản phẩm phức tạp hơn.

Để làm cho quá trình này hoạt động, công ty đã phải xây dựng các khả năng hoạt động mới. Đầu tiên, họ đưa một nhóm chuyên gia gồm các nhà khoa học dữ liệu và biên dịch vào hoạt động để thúc đẩy việc sử dụng các công cụ kỹ thuật số và phân tích. Họ cũng dạy đội ngũ lãnh đạo về các lĩnh vực chức năng khác nhau; những người tài năng này hiện đóng vai trò điều hành chéo trên các nhóm kinh doanh khác nhau, làm việc thúc đẩy liên chức năng và khai thác chuyên môn của từng chức năng.

Các giám đốc điều hành của công ty hiện nay đã xem hoạt động là một chức năng cốt lõi, có khả năng cung cấp các mục tiêu tiết kiệm đồng thời cho phép tăng trưởng hàng đầu thông qua đổi mới sản phẩm theo dõi nhanh. Hoạt động đã trở thành một động lực đổi mới và thúc đẩy chiến lược, thay vì chỉ đơn giản là thực thi một ý tưởng khác.

Chuyển đổi liên chức năng - hãy chủ động

Nhưng tại sao nhiều công ty không cam kết thực hiện chuyển đổi liên chức năng? Bởi vì việc chuyển đổi ngay cả với một khu vực riêng biệt đã là khó, và khi bổ sung thêm sự phức tạp do xem xét toàn bộ doanh nghiệp sẽ còn khó hơn. Rốt cuộc, câu khẩu hiệu "Nếu nó không hỏng, thì đừng sửa chữa nó" ("if it ain't broke, don't fix it") là lý do quan trọng của việc chuyển đổi liên chức năng. Điều này cho thấy nếu chuyển đổi chỉ vì mục đích cá nhân thì sẽ rất khó khăn và kết quả mang lại là không rõ ràng.

Thường thì người ta dễ tin rằng một thứ gì đó không bị phá vỡ khi nó thực sự hoặc thay đổi theo nhịp độ của hiện tại. Xét ở một khía cạnh nào đó, một tổ chức đang gặp khó khăn sẽ có một lơi thế nhỏ so với các tổ chức đang hoạt động tốt hơn họ. Bởi chính sự khó khăn sẽ dễ dàng mở tư duy thay đổi khi thực tiễn cho thấy sự ngừng trệ; khi đó doanh nghiệp có thể tìm thấy một bộ tùy chọn rất nhỏ (nếu có) để tự xoay chuyển DN.

Sự cân bằng sẽ đến từ việc thực hiện một chuyển đổi hoạt động trên diện rộng, trong khi tổ chức có nhiều cơ hội hơn để tạo ra và nắm bắt giá trị. Hơn nữa, bằng cách tuân thủ một phương pháp tiếp cận nghiêm ngặt nhưng linh hoạt để định lượng cơ hội, thiết kế quy trình chuyển đổi và thực hiện nó, DN được đảm bảo đạt kết quả hơn là chỉ biện minh cho những nỗ lực liên quan.

Phương pháp chuyển đổi hoạt động liên chức năng

Sự gia tăng phạm vi và quy mô mà một chuyển đổi liên chức năng đòi hỏi phải chú ý cẩn thận đến từng chi tiết, là yêu cầu rất quan trọng trong mỗi bước. Mọi việc từ phân tích trước khi bắt đầu chuyển đổi cho đến thiết kế trạng thái tương lai, mô hình lãnh đạo và kế hoạch thực hiện sẽ liên quan đến sự phức tạp lớn hơn mà các nhà lãnh đạo có thể quản lý bằng cách nắm vững một vài điểm chính trên con đường chuyển đổi.

Phân tích

Việc phân tích được bắt đầu với hai câu hỏi: Một chuyển đổi liên chức năng sẽ có bao nhiêu giá trị tiềm năng? Cần bao nhiêu thay đổi để đạt được giá trị đó? Để trả lời cho những câu hỏi này, một công ty đã đánh giá hệ thống vận hành hiện tại và các giao diện (bao gồm: các quy trình, số hóa và phân tích, thực hành quản lý, tư duy và hành vi, năng lực) và ước tính tiềm năng cải tổ toàn diện.

Một công ty vật liệu cơ bản bắt đầu với một vấn đề có vẻ đơn giản: cần tối đa hóa cách sử dụng đội xe tải của mình, chuyên chở nguyên liệu thô đến các trung tâm sản xuất. Đội ngũ điều hành hy vọng những cải tiến sẽ tiết kiệm cho công ty 5 triệu USD.

Nhưng với một cách nhìn bao quát về các cách để tối đa hóa việc sử dụng xe tải, các nhà lãnh đạo nhận thấy rằng một loạt lợi thế và mọi câu hỏi đưa ra đều là việc kết nối các xe tải với một số hoạt động khác trong công ty. Việc sử dụng xe tải có thể tốt hơn nếu công ty thiết kế lại hệ thống đường vận chuyển nội bộ của mình, định hình và chuyên chở nguyên liệu thô thận trọng theo cách phù hợp với quy trình sản xuất cho các sản phẩm được làm từ các nguyên liệu cơ bản khác nhau. Suy nghĩ về điều phối xe tải đã dẫn đến việc xem xét lại quá trình lập kế hoạch dài hạn.

Cuối cùng, các giám đốc điều hành nhận ra, cách họ lên kế hoạch cho các hoạt động về cơ bản là cách họ lên kế hoạch kinh doanh. Không có chức năng nào của công ty đứng độc lập

Mỗi chức năng kết nối với các chức năng khác. Và điều đó có nghĩa là công ty cần một phân tích không chỉ cho đội xe tải của mình, mà là toàn bộ quá trình từ đầu đến cuối, từ việc hiểu nhu cầu của khách hàng cho đến việc giao thành phẩm. Công ty sẽ không thể xử lý vấn đề trước mắt mà không giải quyết toàn bộ chuỗi giá trị và bằng cách đó, sẽ mở ra những cơ hội lớn hơn để doanh nghiệp phát triển.

Thiết kế hành vi tương lai và lập lộ trình Việc trả lời những câu hỏi đầu tiên trong bước phân tích sẽ giúp công ty có thể quyết định các mục tiêu dài hạn phải đạt được và làm thế nào để hoàn thành chúng. Tầm nhìn mà quản lý cấp cao tạo ra phải đặc biệt hấp dẫn, cung cấp lộ trình để hiệu suất hoạt động trong tương lai sẽ thúc đẩy toàn bộ tổ chức, bất kể là chức năng, khối kinh doanh, mô tả vị trí hay nhiệm kỳ.

Các nhà lãnh đạo không thể thực hiện điếu này bằng cách thu gộp từ các bảng tính và gọi điện thoại. Những động lực thúc đẩy một ban điếu hành không phải là động lực thúc đẩy người quản lý cấp trung gian, chuyên gia chuyên môn hoặc người lao động trực tiếp; nhưng chính họ là những người quyết định liệu việc chuyển đổi có thành công hay không. Để thay thế cần tính đến cả các đại diện từ các nhóm cổ đông quan trọng để dự đoán sự gia tăng các cơ hội trong tương lai của công ty để yêu cầu hành vi tương lai sẽ được chia sẻ cho mọi người và do vậy việc chuyển đổi sẽ bến vững.

Ví dụ, ban lãnh đạo cao nhất của một tổ chức tài chính đã nỗ lực để áp dụng các ý tưởng và nguyên tắc mà họ đã nhận thấy trong các chuyến thăm các công ty đã có những thành tích xuất sắc trong hoạt động. Họ hy vọng sẽ thay đổi công ty của họ thành những gì họ nghĩ nó có thể trở thành và do vậy họ đã chia sẻ kinh nghiệm của họ trong toàn bộ nhóm các đồng nghiệp để xác định những thông điệp nào được cộng hưởng. Tổ chức này đã phục vụ một tỷ lệ đáng kể dân số tại thị trường quê nhà, do ý tưởng lấy lợi thế trong hoạt động để mang lại an ninh tài chính cho nhiếu người hơn nên đã tạo được tiếng vang mạnh mẽ. Từng nhóm trong công ty có thể điếu chỉnh thông điệp trong công việc hàng ngày của họ và làm cho thông điệp có ý nghĩa. Theo cách này, chương trình liên hoạt động được bắt đầu với sự cam kết đầy đủ và hứa hẹn trong toàn bộ tổ chức. Tổ chức đó đã giành chiến thắng không chỉ là kết quả kinh tế, mà còn để cải thiện cuộc sống cho khách hàng của họ. Những kết quả đó làm cho sự khó khăn trong chuyển đổi văn hóa trở nên đáng giá.

Theo cách tương tự, công ty vật liệu cơ bản đã thay đổi kế hoạch ban đầu. Thay vì chỉ tối đa hóa các hoạt động xe tải, hoặc thậm chí tối đa hóa từng phần của hoạt động tổng thể, công ty đã suy nghĩ lại dòng giá trị của nó: xác định các vị trí mà mỗi phần hoạt động giao nhau với nhau, để tối đa hóa giá trị trong khi giảm thiểu sử dụng tài nguyên.

Chuyển đổi được thực hiện bởi người tài năng

Nhân viên luôn đi đầu trong việc triển khai. Quản lý đặt ra các mục tiêu và định hướng chung, nhưng không đơn giản là đưa cho nhân viên một cách thức làm việc mới. Thay vào đó, nhân viên tham gia xây dựng hệ thống mới và sự chủ động đó giúp thực hiện cam kết ngay từ đầu, sau đó sự quyến làm chủ đó sẽ giúp triển khai gắn kết ngay từ đầu, sau đó là kiên trì cho dài hạn.

Công ty đặt việc chuyển đổi trở thành ưu tiên hàng đầu và chuyển những người quan trọng và nguồn lực vào các vị trí hỗ trợ cho ưu tiên này. Các lãnh đạo cấp cao đi đầu trong việc thay đổi mô hình vai trò (role-model) và những nhân viên có tầm ảnh hưởng sẽ dẫn dắt việc chuyển đổi ở cấp cơ sở. Nói cách khác, công ty đặt ra một tầm nhìn, đặt nó là nến tảng trong mọi trường hợp và quyết định cách thức công ty sẽ thực hiện những thay đổi cần thiết để hiện thực hóa tầm nhìn đó.

Trên thực tế, kinh nghiệm cho thấy việc triển khai do lực lượng lao động đi đầu bến vững hơn 5 lần so với các hoạt động do lãnh đạo đứng ra thực hiện. Các tổ chức bắt tay vào chuyển đổi liên hoạt động thành công đã nhận thức và luôn đặt quan điểm này lên hàng đầu trong triết lý của công ty.

Nhưng điếu đó có nghĩa là "Thay đổi tư duy" - một thách thức hàng đầu trong bất kỳ ngành công nghiệp nào, cho dù trong các lĩnh vực dịch vụ như tài chính và chăm sóc sức khỏe, hoặc các ngành công nghiệp nặng như dầu khí hoặc kim loại và khai thác mỏ. Các nhà lãnh đạo nên cân nhắc trong việc lựa chọn những người sẽ thúc đẩy sự chuyển đổi và thay đổi mô hình vai trò, biến văn hóa theo hướng hợp tác và tránh xa các yêu cầu từ trên xuống.

Phó chủ tịch của một công ty vật liệu cơ bản cho biết, "Phong cách của tôi với tư cách là một nhà lãnh đạo đã từng kiểm soát nhiếu nhất có thể vế những gì đã xảy ra trong lĩnh vực của tôi. Tôi nghĩ rằng đó là cách tôi tạo ra giá trị cho tổ chức, vì vậy tôi đã đưa ra rất nhiếu quyết định, ngay cả những quyết định nhỏ. Tôi nghĩ rằng tôi thực sự là "một nút cổ chai". Bây giờ tôi có được kết quả tốt hơn do tôi cố gắng phát triển mọi người nhiếu hơn và đặt câu hỏi, để họ có thể đưa ra quyết định thay cho tôi"

Một Phó chủ tịch khác nói, "Chúng ta thường nói: "Chúng ta làm việc theo nhóm", nhưng thường lại không phải là một nhóm - mà là giám sát/đốc công đã ra lệnh và các công nhân làm theo. Ngày nay, làm việc nhóm phải trở thành một cuộc trò chuyện nhiếu hơn; mọi người cởi mở hơn để lắng nghe lẫn nhau. Bất cứ ai cũng có thể trình bày hoặc bày tỏ ý kiến. Và vì điếu đó, mọi người làm việc như một đội nhiếu hơn để cố gắng giải quyết vấn đế. Nhiếu người trong chúng ta bây giờ xem chính mình là người giải quyết vấn đề. Trước đây, họ sẽ đưa vấn đề đến người giám sát hoặc người quản lý của mình, nhưng bây giờ, từng bước một, họ đang học cách tinh chỉnh những gì chúng ta có thể làm với tư cách là một công ty".

Lập kế hoạch thực hiện linh hoạt

Tùy thuộc vào điểm xuất phát của DN, một kế hoạch triển khai linh hoạt, có thể mở rộng, có thể đưa ra trong nhiều hình thức, chẳng hạn như "một vụ nổ lớn" (Big Bang) với các công ty có năng lực chuyển đổi cao và độ phức tạp thấp, hoặc dựa trên "dạng sóng" để quản lý nhiều khu vực địa lý và xây dựng năng lực chính (Hình 2).

Một số ý tưởng nhất định được xuyên suốt trong mỗi cấu trúc này, điều này nghe có vẻ quen thuộc với các nhà lãnh đạo đã từng dẫn dắt sự thay đổi. Ngoài việc tập trung vào các nhân viên theo cấp bậc, kế hoạch phải bao gồm một nhóm các tác nhân thay đổi chuyên nghiệp để đào tạo và huấn luyện các nhà lãnh đạo, cùng với các nguồn lực để xây dựng khả năng và các công cụ để quản lý cả nhóm thay đổi và triển khai rộng hơn. Sắp xếp nhân sự để hỗ trợ các khả năng, hành vi và thực tiễn quản lý mới sẽ yêu cầu một tổ chức và kiến trúc công nghệ cập nhật và cải tiến kế hoạch của công ty để thúc đẩy cải tiến hoạt động liên tục.

Sự kỳ diệu đến từ việc kết hợp tất cả các yếu tố này lại với nhau trong toàn bộ tổ chức, như trường hợp công ty vật liệu cơ bản - khi các nhà lãnh đạo giới thiệu các hệ thống chia sẻ thông tin từ chuỗi cung ứng của mình rộng hơn. Bằng cách áp dụng các phân tích nâng cao, công ty đã tối ưu hóa việc định vị thiết bị xử lý nguyên liệu thô - một bước giúp tăng năng suất thêm 20%.Tuy nhiên, những thay đổi này sẽ không bền vững nếu tổ chức không tạo ra các hoạt động quản lý mới. Hoạt động quản lý mới sẽ cho phép đảm bảo thực hiện các quy trình hoạt động tiêu 

Một số ý tưởng nhất định được xuyên suốt trong mỗi cấu trúc này, điều này nghe có vẻ quen thuộc với các nhà lãnh đạo đã từng dẫn dắt sự thay đổi. Ngoài việc tập trung vào các nhân viên theo cấp bậc, kế hoạch phải bao gồm một nhóm các tác nhân thay đổi chuyên nghiệp để đào tạo và huấn luyện các nhà lãnh đạo, cùng với các nguồn lực để xây dựng khả năng và các công cụ để quản lý cả nhóm thay đổi và triển khai rộng hơn. Sắp xếp nhân sự để hỗ trợ các khả năng, hành vi và thực tiễn quản lý mới sẽ yêu cầu một tổ chức và kiến trúc công nghệ cập nhật và cải tiến kế hoạch của công ty để thúc đẩy cải tiến hoạt động liên tục.

Sự kỳ diệu đến từ việc kết hợp tất cả các yếu tố này lại với nhau trong toàn bộ tổ chức, như trường hợp công ty vật liệu cơ bản - khi các nhà lãnh đạo giới thiệu các hệ thống chia sẻ thông tin từ chuỗi cung ứng của mình rộng hơn. Bằng cách áp dụng các phân tích nâng cao, công ty đã tối ưu hóa việc định vị thiết bị xử lý nguyên liệu thô - một bước giúp tăng năng suất thêm 20%.Tuy nhiên, những thay đổi này sẽ không bền vững nếu tổ chức không tạo ra các hoạt động quản lý mới. Hoạt động quản lý mới sẽ cho phép đảm bảo thực hiện các quy trình hoạt động tiêu .

Tài liệu tham khảo

1. Kevin Laczkowski, Tao Tan, and Matthias Winter, "The numbers behind successful transformations," McKinsey Quarterly, October 2019. 

 2. Nguồn: https://www.mckinsey.com      

(Bài đăng ấn phẩm in Tạp chí TT&TT số 15+16 tháng 11/2020)