Sáu bài học từ việc triển khai ERP chớp nhoáng

Dưới đây là sẽ là một điềugìđóbạn không thường nghe thấyhàng ngày: "Việc thực hiện SAPcủa chúng tôiđã hoàn thànhtrước thời hạn"

Xin lỗi, hãy để tôidiễn đạt lại điềuđó. Nghe nói vềviệc thực hiệnSAPđãhoàn thànhtrước thời hạnnhưnghe được một ai đó đã bắt đượcquái vậthồ LochNessvàbiến nó thànhmột chuyến đi con trẻ vậy. NógiốngnhưBigfoothát"La Traviata" tạiTrung tâm Lincoln. Đó như thể khi bạn gọi chođường dâyhỗ trợ kỹ thuật của một công typhần mềmvàđầu bên kia thì luôn khăng khăng rằng bạn nênkhởiđộnglạimáy tính.

Việc triển khai thực hiện SAP gần như không thể kết thúctrước thời hạn. Mà hơn thế, việc không thểkết thúc có khi còn dễ chấp nhận hơn.

Vậy công ty nào đãtuyên bố điều đó? Công nghiệpDaiwaHouse. Không chỉDaiwaHousehoàn thành việc thực hiện SAPtrước thời hạn, mà còn làmđược như vậymặcdùbị gián đoạnbởi trận động đất Tohuku lên tới 9,0Richtervà khiến mộtsốnhà máy điệnhạt nhân hoạt động ngoại tuyến.

Tò mò, tôi đã thiết lập một cuộchọpvớinhómthực hiện SAP củaDaiwaHousetạihội nghị Triển khai cácdòngdự án, vàthôngquahaithông dịch viênxuất sắc, tôi đã nói chuyệnvớiKyojiKato, giám đốc điều hànhvàtổnggiámđốc bộ phận của DaiwaHouse về hệ thốngthông tin, lãnh đạo dự án RyuzoMatsuyama, vàIsaoNakae, giám đốcbộ phậngiải phápSAPtại hệ thống FujitsuKansai, đối tácthực hiện dự án củaDaiwaHouse.

Sau đây làsáu bài họcgiá trị mà họđãhọcđược từ việc chuyển đổi nỗlực thách thức nghiêm túcthành mộtthànhcôngbùng nổ. Hãy xem việc này nhưmộtbổ sungthựctế cho bài viết "13lờikhuyênchocác dự ántăng áp" gần đây của tôi nhé.

Bài học 1: Có một đội ngũ nhân viên đang chờ việc còn tốt hơn một núi công việc chờ nhân viên

Cảbangười được phỏng vấnđãnhấn mạnhrằngviệcdi chuyển từkỹ thuật quản lýdựántruyền thống sang chuỗi quản lý dự ánquantrọngđã cótác động rất lớn, kết quả làgiảm 25% thời gian chu kỳchotấtcảcácgiai đoạn củanỗ lực.

Một trong những nguyên tắcquan trọng nhấtcủachuỗilàcác dự ánkhông bao giờnênbị trì hoãnbởi khôngcó sẵn nhân viênđể làm cáccông việc tiếp theo. Tại sao ư? Chắc chắn sẽ xảy ra hỗn loạn sau đó, mỗi điểm muộn khiến cho thời gian dự kiến của dây chuyền tăng lên đến mức không thể đoán trước.

Bài học thứ 2: Sự đa nhiệmphổ biến vàcó hạihơn suy nghĩ của bất kì ai

Các côngtykhông hiểutầm quan trọng củaBài họcsố 1chắcchắncố gắngđể tối đa hóaviệcsửdụngnhân viên. Có vẻ nhưcó ý nghĩa.Sau tất cả, bất cứ lúc nàobạnphải trả cho mộtnhânviênlàm việc không hiệu quả thì cứ như là một điều lãng phí– và đó thực sự là lãng phí. Vấn đề làhầuhếtcácnỗlựcđể tối đa hóaviệc sử dụngnhân viên lại làm hại nhiềuhơn lợi.

Chúng tôi đãđềcậpđếnmộtvấn đề:tầngdự ánhỗn loạn. Ngoài ra,việcgiữ nhân viênbận rộn cũng có nghĩa lànhấn mạnh rằnghọ đang kiêm nhiệm nhiều thứ.

Bài học thứ 3: Loại bỏ "đánh bóng quả táo"

Cột tuần trướcđã đề cập đến tầm quan trọng của việc khiếntất cả mọi ngườibiết rằng họđãđạt đếntrạngtháicao quýcủa“đủ tốt”

Dự án được đội ngũ lãnh đạo của DaiwaHousecông nhận-họgọi nó là"đánh bóng quả táo" và nhấnnóvào đầu. Họcungcấpcáctiêu chuẩn xuất cảnhrõ ràng chomỗi nhiệm vụ. Họtruyền đạttầm quan trọngcủa việc tránhđánh bóngtáothường. Sau đó, họtruyền đạtnó, bởi vì nếucóbấtcứđiềugìđể nóivề văn hóachiasẻcủa các kỹ sư, đó làhọ liên tụccố gắngtìmcách để làm chobấtcứđiềugìhọ đang làm việcthậm chí còn tốt hơn.

Bài học thứ 4:Đừngbới lông tìm vếtnhiệm vụ

"Xác định chi tiết", nhóm nghiên cứugiải thích,"không cóhiểu biết thì sẽ dễ gây rasự hiểu lầm.”

Theo mạch này, họcũngđãđềcậpđến việcsử dụng rộng rãitạo mẫunhư là một cáchđể xác địnhchi tiết thực hiện. "Prototyping" không phải làmột từthường được sử dụngkết hợpvới"thực hiện SAP" –điều đóphổ biến nhưcụm từ "trước thời hạn."

Bài học thứ 5:Hãytích cực cải thiệnkinh doanh

Tư vấn thường xuyêndòngngười đọchiểumột nguyên tắccốt lõi củathế hệ tiếp theo: không có dự ánCNTT. Đó làmột nguyên tắcrất quan trọngmà công tytư vấn của tôitư vấn cho khách hàngđể không bao giờđặttênchomột dự ánsau khicông nghệ. Nhưtên dự áncủaDaiwaHouselà"SAPthực hiện," Tôi rất tò mòcho dù đólà, trên thực tế, tậptrungthựctế.

Bài học thứ 6:Cung cấpmột cái nhìntoàndiệncho tất cả cácthành viên trong nhóm

Bất kỳ dự án, người tham gia có thể dễ dàng phát triển tầm nhìnđường hầm,tậptrunghạn hẹpvề trách nhiệmcông việccủa riêng mình. Điều này có thểdẫn đếnmột bộ sưu tậpcác bộ phận khôngphù hợp với nhauthành một tổng thểthốngnhất. Người tạiDaiwaHouse nói rõràngvề tầm quan trọngcủa việcchắc chắntấtcảmọingườitrong nhómvẫn duy trìmộttrách nhiệm chobức tranh lớntrongkhigiải quyết vấn đềtráchnhiệmcá nhân của họ.

Kinh nghiệm củaDaiwaHousecho thấyrằng việctriển khaivấn đềlà khác xa so với được phổ biến và không thể tránh khỏi. Thậm chí hơn thế, nó thể hiệnsự thành côngkhông phải là mộttai nạn mang tính thống kê. Đó làkết quả của việclãnh đạo, quản lý và kỹ thuậttốt.

Minh Phượng

(Theo Technology)